Av: Morten Grønvigh, advokat og Lars Kristian Wulff Myklebust, advokat og partner Advokatfirmaet Hammervoll Pind DA For det første: Alle parter virker å være rørende enige om at kostnadsnivået på norsk sokkel måtte ned og at den utviklingen man hadde frem til 2014 ikke var bærekraftig. Dette er det ikke vanskelig å være enig i. Det er nok imidlertid slik at den vanskelige kontekst bransjen opererer i, med sviktende kontantstrøm og omfattende nedbemanninger ikke gjør det lettere å drive forbedring og innovasjon. Spesielt for de mindre solide leverandørene handler det nå om å overleve. Som flere fremholdt på innkjøpskonferansen; er det en risiko for at bransjen diskuterer de samme utfordringene om fem år? Vi tror derfor partene er tjent med stor grad av samarbeid for å komme ut av krisen og være bedre stilt for fremtiden. En sentral (del)forklaring på kostnadsveksten er de omfattende dokumentasjonskrav i bransjen. Man ser eksempler på at samme produkt kan selges til landbasert industri med langt mindre dokumentasjon. Operatørselskapene har også ulike krav, noe som gjør det vanskelig for leverandørene å effektivisere. I anbudskonkurranser med korte tidsfrister vil det ikke være tid til å gjennomgå detaljene og utfordre de tekniske miljøene. Når spesifikasjoner og innkjøpsbetingelser kommer fra kunde blir dette gjerne snudd direkte videre til underleverandør. Det er en krevende oppgave å fjerne fra eksisterende spesifikasjon e.l. og dette stiller krav til kompetanse, risikoanalyse og beslutningsdyktighet. Når man i tillegg vet at det tryggeste ofte vil være å la ting være som de alltid har vært og at det presumptivt var en god grunn for at kravet ble satt i utgangspunktet, så spørs det om det ikke må sterkere lut til. Kan et bransjesamarbeid mellom myndigheter, operatører og sentrale leverandører hvor man «vasker tavlen» og begynner på nytt, gi større effekter enn flikking på det eksisterende? Innkjøpsavdelingene blir ofte gjenstand for hets fra flere hold. Det er enkelt å finne eksempler på innkjøp eller innkjøpsprosedyrer som tilsynelatende virker mot sin hensikt og ironisere over håpløse innkjøpsavdelinger som lever i sin egen boble, langt fra butikkens faktiske behov. Igjen så handler dette om kompetanse, risikoanalyse og beslutningsdyktighet hos den utførende. Normalt vil anskaffelsesprosedyrene i selskapene gi et nødvendig handlingsrom, både for hasteanskaffelser og ordinære innkjøp. Men handlingsrommet må benyttes. Samtidig skal man ikke underkjenne at det også her er en grunn til at prosedyrene ble laget, og blant annet vil krav til bærekraft være sentralt i de innkjøp seriøse bedrifter foretar. Dersom det for eksempel ikke er krav til at tilbudsforespørsel skal sendes til flere leverandører, vil det kunne gi større åpning for korrupsjon og utro tjenere. Som kunde forventer man også visshet om at den man kjøper av, etterlever krav til miljø, etikk, arbeidstakerrettigheter osv. Forskyvning av risiko er også et «hett» tema i forbindelse med inngåelse av nye kontrakter. I trangere økonomiske tider vil det være fristende å legge mer risiko over på den andre part, særlig hvis denne ligger lenger nede i verdikjeden. Det er ingen tvil om at risiko har en pris og vi tror dette er en kortsiktig løsning. I volatile bransjer tror vi at langsiktighet og forutsigbarhet i de juridiske rammebetingelsene i noen grad kan fungere som olje på opprørt hav. Dersom man utfordrer etablerte bransjestandarder som ansvarsbegrensninger og «knock for knock»-prinsippet ved å la leverandørkjeden ta større risiko, må dette basere seg på en grundig analyse av effektene av slik risikooverføring. Man må spørre seg om risikoen virkelig plasseres der den best kan håndteres, og hva effekten blir av at risikobildet forskyves. Dersom endring av risikobildet medfører at leveranse og prosjektgjennomføring preges av forsiktighet og tilbakeholdenhet fremfor effektivitet og innovasjon er det ikke gitt at den ønskede målsetningen oppnås. Det er etter vår mening heller ikke en heldig kontraktfilosofi å overføre risiko bare fordi anledningen nå byr seg grunnet markedsituasjonen. Betydelige forskyvninger i risiko vil kunne bidra til at både oppturer og nedturer blir sterkere enn de hadde behøvd å bli. For det er ingen tvil om at det kommer en dag for tilbakebetaling – den dagen markedet snur. Leverandørindustrien trekker frem grelle eksempler på kostnadskrevende øvelser rundt dokumentasjon av faktura, gjennomgang av enkelttimer osv. og etterspør større tillit fra operatørselskapene. Dette er det ikke vanskelig å være uenig i – da det neppe er stor verdiskapning for noen å fremskaffe CV for dokumentasjon av ratenivå på de helt små oppdragene. En viktig del av utfordringen er imidlertid at operatørselskapene nok har gjort sine dårlige erfaringer knyttet til feil ved fakturering. Når man i tillegg hadde en kostnadsgalopp i kontrakter med stort innslag betaling time for time så kan man forstå utviklingen med strammere kontrollregimer. Skal man kunne ha fokus på de verdiskapende aktivitetene så må (alle) leverandørene ha tillitsvekkende systemer for fakturering og ikke minst gjøre seg fortjent til den tillit de blir vist i kontraktene. Det skal dessverre bare være ett råttent eple i kurven før omfattende dokumentasjonskrav og rutiner blir gjeldende for alle. For å kommen styrket ut av krisen, tror vi på et samarbeid for å «løfte i flokk». Dette vil kreve lojalitet og tillit fra alle involverte aktører – og deres rådgivere. Bruk av standardiserte og balanserte avtalevilkår vil være til hjelp her, men vi ser også eksempler på spennende tanker rundt allianser og samarbeid for å utvikle nye løsninger. I sistnevnte tilfelle vil det kunne stille nye krav både til åpenhet og større grad av juridisk skreddersøm, blant annet rundt deling av risiko og gevinst.