På tross av nedbemanninger i oljeindustrien, spesielt på Vestlandet, ønsker ingeniørstudentene å finne seg jobb her. Studentene ønsker hovedsakelig å få seg jobb i området der de har studert. Det er NITO Studentenes ferske medlemsundersøkelse som viser dette. Også i områder der det i dag er mange arbeidsledige ingeniører, svarer studentene at det er der de planlegger å finne seg jobb. Selv om mange ingeniører, spesielt i Rogaland, er i omstilling, er studentene optimistiske når det gjelder jobbmuligheter på Vestlandet. Vil bite seg fast Oljekrisen har ikke gjort Vestlandet til en uattraktiv region. Studentene vil bite seg fast og finne seg jobb også i områder det har vist seg å være færre ledige ingeniørstillinger. Trenden er at studentene vil bli i området der de har vært de siste årene. En kan jo si at studentene helst vil bo og jobbe hjemme. Det er ganske naturlig at de som studerer i landsdelen også er fra landsdelen og også ofte ønsker å bli boende. Det er her de vil slå seg ned og etablere seg. Like populært Unntaket er Midt-Norge og Østlandet. NTNU i Trondheim tiltrekker seg mange studenter fra hele landet, og som flytter igjen etter endt utdanning. Østlandet har stor tilstrømning fra alle steder, da det her er et større jobbmarked. Men Vestlandet er like populært som Østlandet når det gjelder førstevalg om hvor studenter ønsker å jobbe. Over hele landet Ingeniørkompetanse trengs overalt, den må være god alle steder. Ingeniører bidrar til innovasjon og sikrer verdiskapingen. Det er bra at ingeniørstudentene ønsker å være over hele landet. Gode kompetansemiljøer er viktig for videreutvikling. De regionale studiestedene må derfor forsterkes. Ingeniørutdanningene her må satses på, de må være oppdatert og tilført nok ressurser. Ingeniørkompetanse i distriktene bidrar til å sikre eksisterende arbeidsplasser og bidrar til å skape nye. Det er viktig at innovasjon og etablering av arbeidsplasser ikke bare skjer i såkalte pressområder. Ingeniørstudentene vil bidra til at verdiskaping skjer over hele landet.

Vår erfaring og personlige historie påvirker måten vi forholder oss til dagens forretningsklima på. I  oljebransjen går det et markert skille mellom de som begynte å jobbe før 1990 og de som begynte i bransjen før og etter 2000. Den siste gruppen har for det meste erfart en jevnt stigende oljepris med korte, men bratte nedgangsperioder. De av oss som startet før 1990 har erfaring med en oljepris som kunne variere mellom 10 og 30 dollar i løpet av bare noen få år. For oss var det dramatisk nok. Bekymringsfullt I løpet av min karriere har jeg hørt utallige spådommer, mer eller mindre kvalifiserte, om oljeprisen. De færreste av dem traff. Og når prisen endret seg eller fulgte andre baner, hadde bransjen alltid en  forklaring klar. Den sa noe om hvorfor endringen hadde skjedd og at det beste man kunne gjøre var å vente på at situasjonen skulle normalisere seg. At jeg ser det samme mønsteret i dag, er bekymringsfullt. I et forsøk på å håndtere situasjonen kutter vi kostnader og håper på et mer stabilt marked. Samtidig kommer vi til å bli tvunget til, en gang i fremtiden, å ta alle de beslutningene vi utsetter akkurat nå, fordi vi ikke forstår situasjonen eller hvorfor ting skjer. Hvis jeg har lært én ting de siste 40 årene, så er det at normale markeder ikke finnes. Og håp er ingen holdbar strategi. Hver dag som går, er en tapt mulighet; til å bruke teknologien på nye måter, kutte ulønnsomme og unødvendige aktiviteter og til å utvikle nye ideer. Endring innebærer risiko Vi må fortsette jakten på kostnader, men bare for å realisere kapital på vei mot målet; å investere i endring. Deretter må vi posisjonere oss for å utnytte endringen, blant annet ved å sikre en ledelse som evner å implementere den. Som administrerende direktør i Mintra er jeg spesielt opptatt av hvordan vi forholder oss til risiko. I den sammenhengen jeg beskriver ovenfor er ikke dette bare noe som må håndteres, men også en drivende kraft i endringsprosesser. Endring innebærer risiko og vi har systemer for å administrere denne. Men endring, i kombinasjon med risiko, skaper også muligheter. Og det er disse mulighetene jeg føler at vi går glipp av, slik situasjonen er nå. Den gode nyheten er at det ikke behøver å være sånn. Vi skal ikke lenger tilbake enn 90-tallet for å se eksempler på det motsatte. Dette var en periode med lav og volatil oljepris. Kostnaden på kapitel var tre ganger høyere enn i dag. Datalagring kostet 10 000 ganger mer og dagens datamaskiner er 1000 ganger kraftigere enn for 20 år siden. Slik håndterer vi endring Allikevel var dette et tiår med utallige innovasjoner i bransjen, kombinert med økt sikkerhet for arbeiderne, drevet av et behov for effektivisering. Vi utviklet e-læring og multilaterale brønner, outsourcing og automatisert rørhåndtering, gjorde store fremskritt innen dypvannsboring og med 3D og 4D seismikk. Forskning viser at vi håndterer endring på fem forskjellige måter: Innovators (2,5 %) ser på endring som en mulighet. Early Adapters (16,5 %) ser etter måter å tilpasse seg på. Early Accepters (34 %) håper endringen ikke er permanent, men aksepterer at den skjer. Late Accepters (34 %) venter for å se hva andre gjør, og tilpasser seg først da. Laggards (16 %) nekter for at det er endring på gang. Vi må bli mer offensive Akkurat nå ser det ut til at mange av oss falle i kategoriene “early adapters” og “late adapters” – på tross av at potensialet knyttet til den pågående endringen er lett å få øye på: Vi må omorganisere en verdikjede som fortsatt handler om “oss” og “dem”. Vi har ikke realisert potensialet knyttet til dagens teknologi og både fly- og bilindustrien har mye å lære oss. Vi må kjøpe tjenester på samme måte som vi kjøper produkter. Opplæring og kompetansehåndtering, HR og vedlikehold er lavt hengende frukter på dette området. Og vi må bli adskillig mer offensive når vi utvikler eller tilegner oss ny teknologi – og for eksempel bruke den til å dele informasjon, fremtidens drivstoff. Innovative selskaper ligger allerede foran oss i løypa. Og de som trenger en “wake up call”, kan fordype seg i historien til to berømte “laggards”; Nokia og Kodak.

I disse dager går SAFE-klubben i Kaefer Energy kollektivt ut av SAFE, og slår seg sammen med Fellesforbundets klubb på bedriften. I en reportasje på Sysla Offshore om overgangen sier nestleder i Parat (og sektorleder i YS Privat) Vegard Einan at han ikke aner ”hvorfor de ikke sjekket ut om Parat kunne være et alternativ for medlemmene da de meldte seg ut av Safe”. Tvert imot, da det for en stund siden ble uunngåelig at vi måtte søke oss ut av SAFE, visste vi at Parat formelt sett kunne være et alternativ. Problemet var imidlertid at dette alternativet alltid endte opp med eksakt null stemmer hver gang det ble forelagt styret/årsmøtet/konferanser. Ting kan tyde på at Einan trenger å høre hvorfor, og om mulig få frisket opp hukommelsen ørlite grann: Kjent på kroppen For ISO-arbeidere (de som jobber med isolasjon, stillas og overflate ute på plattformene, red.mrk) er historien om Parats innflytelse dypt tragisk. For arbeidsgiversiden, de multinasjonale konglomeratene som har vedlikeholdskontraktene i oljen, har imidlertid Parat vært en gave fra himmelen. Vi som har engasjert oss som tillitsvalgte står godt plassert til å gjengi dette, da vi i lengre tid har kjent på kroppen det vi oppfatter som tunge, ofte bakstreverske hindre Parat har lagt i veien mot bedre arbeidsvilkår innen ISO-bransjen. Fram til 2010 forvaltet Parat forhandlingsretten på FOB-avtalen (Fellesoverenskomsten for byggfag) i YS med bare et par dusin medlemmer på området, på tross av at SAFE organiserte over 1000 medlemmer på den samme avtalen. Selv om Parat aldri forhandlet reelt, fikk heller ikke SAFE, med hele medlemstyngden, slippe til. For oss fremstår det som åpenbart viktigere for Parat å forsvare sin ørlille tue i stedet for å jobbe for det store flertallet. SAFEs og Parats tilslutning til YS gjorde denne ”blokaden” mulig. Det førte til en blanding av avmakt, resignasjon og dårlige tariffvilkår. Vilje og håp Men etter hovedoppgjøret i 2010 ble endelig forhandlingsretten overdratt til SAFE på bakgrunn av en avtale mellom SAFE og Parat. Da så det ut som om SAFE ville kunne forhandle reelt på offshorebilaget til FOB, som ISO-bransjen hovedsakelig var underlagt. SAFE opplevde en sterk medlemsvekst (oss selv inkludert) og stigende engasjement innen ISO-området, og ble innen kort tid det ledende forbundet der. Det var vilje og håp. Men noen hadde åpenbart snakket sammen, trolig allerede i forkant av SAFE-Parat-avtalen: da hovedforhandlingene i april 2012 gikk over til mekling, ble hovedorganisasjonene ”brått” enige om å flytte hele området fra FOB til VO (Verkstedoverenskomsten). På tross av løfter og intensjonsbrev fra både YS og Parat, ble SAFE effektivt parkert og over natten fratatt både forhandlings- og streikeretten. Parat signerte på vegne av alle YS’ medlemmer, mot SAFEs vilje. Så udemokratisk fungerte altså YS, og så effektivt tok Parat knekken på initiativet og fremtidstroen som var bygget opp i SAFE. Fordelingen av YS-medlemmer på VO-avtalen var ca 1800 i SAFE mot bare ca 120 i Parat, som heller aldri her hadde vært i nærheten av å forhandle reelt. YS taklet altså ikke tariffglidningen til det beste for medlemmene, men til det verste for flertallet av oss. Slik vi ser det, var motivasjonen deres helt åpenbart ikke å jobbe for bedre arbeidsvilkår. Tvistebehandling Det stopper ikke der. Så lenge Parat eide overenskomsten, kontrollerte de samtidig all tvistebehandling på området. I over ett år, fra 2012 til 2013, boikottet Parat alle tvistene som kom fra SAFE. Dermed ble medlemmene gjort rettsløse i tariffspørsmål, da arbeidsgiverne tok dette som en invitasjon til å hoppe bukk over hele avtaleverket – det fikk jo uansett ingen konsekvenser. Nye arbeidstidsordninger ble oppfunnet (”vi bestemmer når du skal på jobb”), lønnssystemet ble satt under press, sentrale tillitsvalgte ble permittert – og Parat lot tilsynelatende det hele skje, gang på gang. Da Parat endelig avsluttet boikotten, var SAFE-klubbene på området igjen klare til handling, en ny giv etter at 2012-oppgjøret strandet. Etter lokale forhandlinger i 2013, gikk 1500 ISO-arbeidere i tre store bedrifter til arbeidskamp for høyere lønn. Da konflikten hadde vart en stund, ble forbundene koblet inn. Parat kvitterte med å føre bedriftsledelsens argumenter overfor alle tillitsvalgte, og gjorde sitt ytterste for å få avgjort konflikten til arbeidsgivers fordel. Og der argumentene ble avvist av de tillitsvalgte, avblåste de likeforbannet hele konflikten i Beerenberg Corp. gjennom en enighetsprotokoll med Norsk Industri som sa at ”dagsingen var tariffstridig” (sic!) Selskapet hadde store overskudd, mens arbeiderne knapt nok gikk på minstelønn. Vingeklippet Etter det mistet klubben all innflytelse på lønns- og arbeidsvilkår, og var da ute av stand til å forhandle reelt om en særavtale. Verre undergraving fra sin egen ansvarlige ”fagforening” er det for oss vanskelig å tenke seg. Oppildnet av støtten fra Parat gikk bedriftsledelsen inn for å kvitte seg med hovedtillitsvalgt i SAFE, som hadde stått i spissen for arbeidstakerne under konflikten. YS/Parat forstod tilsynelatende ikke koblingen mellom de to sakene, hvordan deres eget bidrag til å vingeklippe klubben gjorde alle mer utsatt for angrep – inklusive klubblederen. Da er det uforståelig at Einan undres over hvorfor vi ”ikke har sjekket mulighetene for å gå inn i Parat”. Vi har fem års totalt nedslående erfaring med Parats håndtering av området, en skjebne vi ikke unner vår verste fiende. Som SAFE-medlemmer og tillitsvalgte var det en situasjon vi ikke kunne leve med, og som vi selvsagt heller ikke unner noen andre å måtte leve videre med. Gjennom sammenslåingen med Fellesforbundets klubb under deres paraply havner vi i samme båt på bedriften,  vi blir medlemmer av en langt mer slagkraftig hovedorganisasjon og vi kan igjen begynne å fungere som en normal, samlet og mer solidarisk fagforening. Det fikk vi ikke så lenge Einans eget forbund overstyrte oss. Da er det heller ingen grunn til å spille overrasket over klubbens videre veivalg.   Det avtroppende arbeidsutvalget i SAFE-klubben i Kaefer Energy: Jens Hermansson (klubbleder), Geir Breili (nestleder),  Atle Forfang Rostad (sekretær).

Kostkutt begynte før oljeprisen falt under 100 dollar fatet. Det har medført mange radikale endringer over lang tid som samlet sett er dyptgripende, og vi ser konsekvensene nå. Usikkerheten rundt alle hendelsene i den siste tiden er et signal om at vi bør ta en timeout til det er gjort en helhetsvurdering av alle endringene, og hva det har gjort med sikkerhetsnivået på sokkelen.  17 tonns kran falt 10 meter på Gullfaks B Nå er det økonomene som styrer. Innspill som går på tvers av innsparinger blir i liten grad lyttet til, og det er den største risikoen på norsk sokkel i dag. Kritiske røster får ikke gehør, og til slutt vil kritiske røster stilne og åpenhetskulturen lukke. Tidligere var det sterke ingeniørmiljøer som styrte utviklingen med robuste løsninger som kan yte langt utover levetid og kapasitet. Nå har vi plattformer som ikke engang kommer i drift før de blir skrotet på grunn av billige løsninger som gjorde at den ikke var sikker, som YME. Når ikke opp Alle ansatte vil bidra til økt effektivitet og sikkerhet, men da må vi bli reelt involvert og hørt. At de ulike delene av næringen skal samarbeide, partssamarbeidet, er et av tre tiltak petroleumstilsynet har for å snu trenden på norsk sokkel. Nå lider partssamarbeidet. Vi blir styrt av suverene beslutninger fra toppledelsen, som igjen styrer med hjelp av indikatorer som skifter farge ut ifra hva som skjedde i går. Det er tegn på at det langsiktige perspektivet for norsk sokkel ikke er lenger enn til neste kvartalsresultat. Det er en fare for at virkelighetsforståelsen mellom topp og bunn har blitt for stor, og at signalene ikke når opp i tilstrekkelig grad. Ledelsen i Statoil uttalte i media i forbindelse med fremleggelsen av granskingen på gasslekkasjen på Trollfeltet «Vi forstår ikke risiko godt nok». En meget viktig erkjennelse som det foreløpig er vanskelig å se at blir omsatt til kraftfulle tiltak, med mindre tiltakene ikke koster noe. Enda merkeligere blir det når sikkerhetssjef i Statoil på norsk sokkel, Øystein Arvid Håland, sier at det er tegn på at de alvorlige hendelsene kan skyldes tilfeldigheter, ikke milliardkuttene. Under sterkt kostnadspress Vi har over lengre tid hatt en prosess som ser på sokkelbemanningen i Statoil og forslag til nedbemanning som i stor grad kommer fra ledelsen. Flere foreninger og lokale verneombud er bekymret for forslaget fordi det øker faren for storulykke. Det handler ikke om å skjerme egne arbeidsplasser, fordi Statoil har mange pensjoneringer de neste årene, sammen med nye installasjoner som skal settes i produksjon som også vil kreve personell. Bakgrunnen for motstanden er et ønske om at vi skal ha en tilstrekkelig kapasitet og kompetanse for å håndtere driftsforstyrrelser, hendelser og tilløp til hendelser, slik at de ikke eskalerer til storulykker. Mange opplever at vi er på en kritisk linje for kapasitet og kompetanse. Leverandører er under sterkt kostnadspress, som igjen sprer usikkerhet og frykt for eget arbeidsforhold. Petroleumstilsynet: – Mennesker kunne mistet livet Sikkerhet må komme før økonomi innen oljevirksomhet, og i særdeleshet på den norske sokkelen som er et av det mest ekstreme områdene værmessig. Det er store energimengder som må holdes under kontroll for å hindre ulykker som rammer mennesker, miljø og som også får store økonomiske konsekvenser. Krav til beredskapsopplæring halvert Cirka 300 personer har mistet livet i forbindelse med oljevirksomheten på norsk sokkel de siste 50 årene. Den største ulykken var Alexander Kielland i 1985, 123 omkom i den ulykken. Den ulykken førte til mange tiltak som forsterket sikkerheten på sokkelen, blant annet økt krav til beredskapsopplæring. Over en periode på 3 år anser jeg at kravet til beredskapsopplæringen på land blitt halvert. Om det vil medføre at vi ikke greier å håndtere en storulykke på en kraftfull måte, er det et meget uklokt sparetiltak. «Jeg tenker på ham som ikke lenger klarte å dra ut i Nordsjøen uten å gå gjennom testamentet» Deepwater Horizon-ulykken i 2010 krevde 11 menneskeliv. Det er anslag på at ulykken kostet oljegiganten BP 250 milliarder, en sum som for eksempel Statoil ville hatt store problemer med å håndtere uten betydelig hjelp fra aksjonærene (staten). Det er en påminnelse om at sikkerhet ikke er en kostnad. Hendelsen på trollfeltet i oktober 2016 kunne endt på samme måte, den var sekunder unna, det kunne blitt farlig og dyrt. Krever økt vedlikehold Vi har kuttet mye i vedlikehold og modifikasjoner på sokkelen, alt skyldes ikke effektivisering. Det blir som å slutte å levere bilen på verksted for service og reparasjoner. Man sparer kortsiktig, men hva det vil si for den tekniske tilstander ser man først etter noen år. Det er ikke en besparelse den dagen bremsene svikter. Er det spart på modifikasjoner det ene året, så opplever vi neste år at det skal spares 30 prosent til, før man rekker å se resultatet av besparelsen året før. Mange av innretningene er langt over den planlagte levetiden, og de krever økt vedlikehold, ikke mindre. Petroleumstilsynet vurderer gransking av Statoil-hendelser Det kommer opp uforståelige forslag til omorganisering, og mer uforståelig er forslagene til effektivisering, jo lengre og mer fargerike blir Powerpoint-presentasjonene. Vi har forsøkt tidligere å planlegge vekk vedlikeholdet, men det må faktisk personell til for å skru. Nå har vi økonomisk styrt vedlikehold, og hendelsene på Mongstad viser at det ikke er bærekraftig. Ptil: Mongstad-lekkasje skyldtes manglende vedlikehold Det er en svakhet med den målemanien som vi har i bransjen. Vi måler besparelser og kostnader og styrer etter hva vi ser i speilet. Røde og grønne lamper blinker på en måte som har gjort hele bransjen fargeblind. Det kan medføre en underrapportering av hendelser og feil. Ingen målesystem greier å måle ulykker som ikke oppstår, fordi årsakene til ulykkene er eliminert ved at man har tilstrekkelig kapasitet og kompetanse til å drifte installasjonene til havs på en forsvarlig måte. Pendelen har svingt for langt Mange kostkutt har vært helt nødvendig, og det var mange lavthengende frukter. Noen av fruktene lå på bakken og var bare å sparke til siden. Pendelen har sving for langt ut på motsatt side, og særlig leverandørene har merket det godt, kanskje for godt med et stort antall oppsigelser som resultat. At bransjen er syklisk har vi opplevd tidligere, men ikke så hardt som nå. Seks hendelser for Statoil på to uker En av hovedårsakene til mye av kostnadsøkningen i Statoil var drevet av et mål om å produsere mye olje. Målet som Statoil hadde med å produsere 2,5 millioner fat i 2020 har vært med på å drive kostnadene i været, og ført til mange dårlige investeringer med påfølgende store avskrivninger. «Krisen» som er koblet mot oljepris er overkommunisert, da vi har mye av utgiftene i kroner på norsk sokkel, og inntekter i dollar der kursen har steget betraktelig de siste årene. Nå er det økonomene som skal styre oss ut av det, og faren er at vi havner i grøften på andre siden av veien. Risikoen er at økonomi kommer før sikkerhet. Det alvorlige spørsmålet er om vi er der allerede i dag? Dette leserinnlegget er tidligere publisert hos Bergens Tidende.

Green Petroleum Cluster kan bidra til radikale endringer i «det grønne skiftet» og betydelige kostnadsreduksjoner. I forbindelse med årsmøte til den nye petroleumsklyngen forrige uke, var blant andre Statoil, Sintef, NTNU, Vestbase, Aker Solutions, Reinertsen, Kværner, Kongsberg, Linjebygg, Ocean Network med flere samlet til debatt om «Hvilke konkurransefortrinn har Petroleumsnæringen i Trøndelag/ Nordmøre i «det grønne skiftet»?». Optimisme  Torje Saur i Statoil bidro til optimisme med sitt foredrag om områdeutvikling i Norskehavet og Barentshavet, og mulighetsbildet det kan ha for oljenæringen. Det er oppløftende at Statoil så langt med hjelp fra markedet, har klart å redusere utbyggingskostnadene med rundt 50 prosent på prosjekter som eksempel Johan Castberg. Både for Norge og en samlet oljenæring bidrar dette til økt optimisme ved at også andre utbyggingsprosjekter kan bli realisert om kort tid, selv om oljeprisen fortsatt er lav. Innovasjon Peter Mikael Høvik, konstituert daglig leder for den nye petroleumsklyngen «Green Petroleum Cluster» innledet debatten med å peke på at dagens klima- og miljøutfordringene vil gi nye rammebetingelser for næringen i kombinasjon med oljeselskapenes sterke fokus på kostnadsreduksjoner. I tillegg trakk han frem at «det grønne skiftet» også kan være en ny stor mulighet til å skape nye arbeidsplasser gjennom innovasjon. – Skal oljeselskapene kutte ytterligere kostnader, må dette komme fra blant annet bedre anvendelse av eksisterende teknologi, ny teknologi, og vurdering av alternative kontraktsformer og samarbeidskulturer. Her vil en klynge som «Green Petroleum Cluster» kunne bidra sterkt, ved at regionen har en oljenæring som er verdensledende innen teknologi, forskning, utdanning, og i tillegg har en meget fremtidsrettet leverandørindustri, sier Høvik i en pressemelding. De viktigste konkurransefortrinnene petroleumsnæringen i regionen har, er: En region hvor det foregår radikal innovasjon Landet største og sterkeste faglige miljø innen utdanning og forskning Forskningsinfrastruktur Unik kompetanse på Co2 fangst og lagring Et stort antall bedrifter som er banebrytende innenfor «Havrommet» Verdensledende kompetanse og erfaring innen som kan overføres til nye grønne næringer. Leverandørindustri Gode og etablerte møteplasser for kunnskapsdeling og samarbeid (klynger)

Leserinnlegg av Hans Geelmuyden, seniorpartner og sjef i GKG For første gang siden børsnoteringen i 2001, gikk Statoil med underskudd i 2016. Statoil er fortsatt Norges mest verdifulle selskap, men er nesten 30 prosemt mindre verdt enn for 10 år siden. Samtidig stuper prisen på fornybar energi. Hva vil det bety for fremtidig verdsettelse av Statoil, og hva bør det bety for det norske oljeskatteregimet? Jeg er spent på hvordan disse spørsmålene behandles i Perspektivmeldingen som er ventet fra Finansdepartementet før påske. Frykter nedturen så vidt er begynt Samtidig som Statoil rapporterte resultater for 2016 siste uke, presenterte Grantham Institute/London School of Economics en rapport som viser et dramatisk endret risikobilde for investeringer i fossil teknologi, fremfor alt i energi og transportsektoren. I 2016 gikk Statoil med et underskudd på 1,5 milliarder kroner. Det dårlige resultatet begrunnes med at oljereservene nedskrives med 23 milliarder kroner fordi betalingsviljen for selskapets produkter faller. Statoil-sjefen sier både at selskapets prosjektportefølje er bedre enn noen gang, og at nedturen for selskapet ikke er over. Jeg frykter at nedturen bare så vidt er begynt. Dersom politikerne med tiden våger å prise CO2, kan man til og med tenke seg at oljereservene får negativ verdi. På kapitalmarkedsdagen i London sa konsernsjef Eldar Sætre at Statoil har kuttet årlige kostnader med 28 milliarder kroner sammenlignet med 2013 nivået, og lover å kutte med ytterligere 8,7 milliarder kroner. Dette bidrar til at break-even punktet i Statoils nye prosjekter er redusert til 27 dollar fatet. Effektiviseringen er imponerende, men Statoils vurderinger av fremtiden baseres på et «business as usual» resonnement der selskapet fortsetter å gjøre mer av det samme. Grantham Institute forklarer i sin rapport at fremover må det tenkes alternativt, ikke marginalt. Store verditap Tradisjonelle energiselskaper har alltid overvurdert egne muligheter, og undervurdert betydningen av fornybar energi.  Det har resultert i store verditap.  Svenske Dagens Industri skriver at da sol og vind «blåste overende prisdannelsen, mistet de fem største energiselskapene i Europa 1000 milliarder euro i verdi på fem år».  Grunnen er at fornybar energi er blitt billig, og selv om fornybare energikilder ennå ikke utgjør mye av energiforsyningen, prises aksjemarkedet på fremtid. Prisen på solenergi har falt med 99% fra syttitallet, og faller raskere år for år. Prognosemakerne undervurderer kraften i endringene. Prisen på solenergi i 2016 ble en tredjedel av hva man trodde i 2015. Med ny teknologi fremover, der solceller integreres i tak og vinduer, blir hver eneste husholdning et energiverk. Derfor regner Grantham Institute med at produksjonen av olje og gass begynner å falle langsomt etter 2020, og raskt eter 2030. Etter hvert blir det vanskeligere å få investorer til fossile kraftprosjekter. Det vil akselerere utviklingen ytterligere. Oljeskattregime Oljeselskapene har lenge klamret seg til håpet om at produktene deres fortsatt vil etterspørres i transportsektoren. I følge det amerikanske energidepartementet har kostnaden for batterier sunket med 73% på syv år. General Motors sikter på å halvere dagens batterikostnad frem til 2020. Snart blir elbilen klart billigst i innkjøp fordi elmotoren er mye enklere enn forbrenningsmotoren.  VW sier de skal ha en el-Golf på markedet i 2020 til samme pris som en tradisjonell bil, og med en rekkevidde på 500 kilometer. Grantham Institute tror 90% av bilene er elektriske i 2050. På grunn av disse dramatiske endringene, må oljeskatteregimet forandres. I dag bruker staten skattepengene våre til å ta mesteparten av risikoen for oljeselskapenes letevirksomhet. Dersom selskapene finner olje og får inntekter, betaler de en høy skatt til staten. Men tre av fire oljeselskaper har ikke inntekter. I tillegg kommer gunstige avskrivningsregler, fri-inntekten, opphørsrefusjon og andre goder. Det er ingen naturlov som sier at staten må satse pengene våre på en fossil fremtid. Den jobben bør overlates til investorer med høy risikovilje. I den varslede Perspektivmeldingen bør oljenasjonen Norge bli fornybar. Hold fast og hold ut! Hans Geelmuyden

Leserinnlegg/kommentar av Lars Kristian Wulff Myklebust, Advokatfirmaet Hammervold Pind DA I forbindelse med nedturen i oljebransjen har mye vært diskutert om mulige tiltak for å øke konkurransedyktigheten for norsk oljeindustri. De store operatørene har blant annet gått i bresjen for økt effektivisering, standardisering og industrialisering.  Under Oljebransjens Innkjøpskonferanse i høst var forskyvning av risiko i kontrakter et viktig tema. Vi har tidligere kommentert at bruken av kontraktsvilkår og økt standardisering – i form av balanserte og forutsigbare vilkår i hele kontraktskjeden –  vil være hensiktsmessig. I forrige uke kom det nye standard innkjøpsbetingelser for leverandørindustrien på norsk sokkel, utarbeidet av Norsk Industri: Norske Innkjøpsbetingelser 2016 (NIB16). Dette er en gledelig juridisk nyvinning som er ment for underleverandørforhold, hvor hovedkontrakten er basert på de nye NTK/NF-kontraktene som kom i 2015. Standardisering av kontraktsmekanismer- og vilkår vil bidra til å effektivisere innkjøpsprosessene. Det vil også sikre balanse i kontrakten ved at risiko plasseres der den hører hjemme – regelmessig hos den som er nærmest til å kontrollere risikoelementet. Balanse og riktig plassering av risiko sikrer forutsigbarhet og vil kunne bidra til riktigere og mer bærekraftig prising av leveransen, både i oppgangs- og nedgangstider. Det er uheldig hvis konjunkturavhengig markedsmakt eller plassering i næringskjeden medfører at de som har mulighet til det, skyver risiko over på motparter som ikke har annet valg enn å godta urimelig tøffe kontraktsvilkår. NIB16 bygger på prinsippene fra NTK15/NF15 og gjenkjenningseffekten er påtakelig. Gevinstene med nye innkjøpsbetingelser avhenger imidlertid av at de tas i bruk. Det er store innkjøpsmiljøer som skal inkorporere dette i sine maler og i jakten på den best mulige kontrakten for sin oppdragsgiver krever bruk av bransjestandarder både tydelig ledelse  og vilje til å prioritere bransjens samlede interesser. I mange tilfeller vil dessuten EPC-leverandørene ha rammeavtaler eller benytte seg av operatørens rammeavtaler i forbindelse med prosjektene. Varigheten på slike avtaler kan være betydelig og det er derfor grunn til å tro at det vil ta en del år før NIB16 kan bli den rådende standard. For å drive dette fremover, vil næringen være avhengig av at de store aktørene går foran og de store selskapene på norsk sokkel har sagt at de ønsker økt standardisering på kontrakter. Lakmustesten over tid vil være om de nye malene tas i bruk uten viktige endringer eller om vi vil se modifiserte versjoner hvor risikoplassering avhenger av forhandlingsmakt og det rådende økonomiske klima.