Praksisplassene kunne gått til folk som trenger dem mer, mener LO.
Initiativet Kompetansetorget tilbyr arbeidsledige i Stavanger med høy utdanning praksisplasser. LO mener praksisplassene burde gå via Nav.
Kompetansetorget har som mål å skaffe 30 praksisplasser for tre til seks måneder, men håp om at det skal lede til ansettelse for dem som får plassene. De fikk avslag om støtte fra Nav, men fikk 300.000 kroner fra Stavanger kommune etter politisk debatt med høy temperatur. Nå er LO kritiske:
– Her snakker vi om ingeniører på sluttpakker som får finansiert en opplæring og nærmest en «coach» til å hjelpe seg med å finne en praksisplass. Dette skjer i et arbeidsmarked med stor kamp praksisplassene, sier LO-sekretær Øystein Hansen til Stavanger Aftenblad.
– Nav har egne lister der de som ønsker praksisplass er prioritert, så kommer det noen utenifra og opptar plasser som andre kunne hatt mer rett på og større behov for, mener Hansen.
Lønnsoppgjøret for ansatte ved landbaserte forsyningsbaser i oljeindustrien går til mekling etter bare to dager med forhandlinger.
Pengekravet synes å være det vanskeligste punktet å enes om. Arbeidsgiverne i Norsk olje & gass kaller Industri Energis lønnskrav uforsvarlige i en tid da petroleumsbransjen med tilliggende virksomheter sliter tungt.
– Da er det ikke rom for lønnsvekst, sier Jan Hodneland som er forhandlingsleder for Norsk olje og gass.
Arbeidstakerne poengterer på sin side at deres viktigste krav var å opprettholde kjøpekraften, altså å unngå reallønnsnedgang. Kravene lå langt innenfor de rammene som frontfagsoppgjøret ga, poengterer nestleder Frode Alfheim i Industri Energi.
– Selv ikke minstelønnssatsene viste arbeidsgiverne vilje til å oppjustere, sier han.
Oppgjøret, som omfatter 885 arbeidstakere på forsyningsbaser og vedlikeholdsbedrifter langs kysten, går nå til mekling.
I desember 2015 overtok DEA Norge E.ON E&P Norge. Etter krav fra myndighetene er de to selskapene nå fusjonert under navnet DEA Norge AS
I forbindelse med fusjonen har Hans-Herman Andreae blitt ansatt som DEA Norges nye administrerende direktør. Han erstatter Hugo Sandal som trer inn i pensjonistenes rekker fra 31. mai.
Haakon Haaland, tidligere administrerende direktør i E.ON E&P Norge fortsetter i en annen lederrolle i DEA-gruppen.
Andreae har arbeidet i DEA siden han i 1982 ble uteksaminsert med en mastergrad som petroleumsingeniør fra universitetet Clausthal-Zellerfeld, og har hatt en rekke lederroller i flere ulike land.
Spennende tid
– Norge er at av de viktigste landene i DEAs portefølje, og jeg overtar lederansvaret i en spennende og utfordrende tid. Selv i et marked med lave oljepriser holder vi fast på vekstambisjonene, sier Hans-Hermann Andreae.
Thomas Rappuhn, CEO i DEA Deutsche Erdoel AG vil takke Sandal for innsatsen etter nesten 20 år i lederstolen for DEA Norge.
— Han har også spilt en sentral rolle i norsk oljeindustri, blant annet gjennom sitt fireårige verv som styreleder av Oljeindustriens Landsforening, sier Rappuhn.
DEA har for tiden andeler i 69 lete- og utvinningslisenser på norsk sokkel og en daglig produksjon på over 70 000 fat oljeekvivalenter (2015).
Eric Staurset trer inn i rollen som konsernsjef i miljø- og industriteknologiselskapet Goodtech.
Staurset bringer med seg ledererfaring fra GE, Elkem og Borealis.
Styreleder Stig Grimsgaard Andersen er glad for å få Staurset på laget: – Hans erfaringsbakgrunn er meget relevant for Goodtechs virksomhetsområder. Hans interesse og erfaring innen teknikk og teknologi, sammen med bred ledererfaring skaper et godt grunnlag for å videreutvikle Goodtechs markedspotensial etter restruktureringen av selskapet, sier Andersen.
Staurset ansettes på markedsmessige vilkår, og har inngått avtale med Goodtech ASA om tildeling av aksjer i selskapet til en verdi av inntil NOK 300 000 ved tiltredelse og på nærmere avtalte vilkår.
—Jeg ser fram til å ta fatt på å realisere Goodtechs mange muligheter og ressurser, sier Eric Staurset. Jeg er ydmyk til oppgaven for et selskap med en slik kompetanse, historie og solide prosjekter. Jeg gleder meg, sier han.
Krevende omstilling
Arve Teie har fungert som konsernsjef siden høsten 2014. Han har ledet en krevende omstilling av selskapet gjennom de siste 18 månedene, som har ført til det fokuserte selskapet Goodtech er i dag. Han takker nå av i Goodtech, men vil støtte ny konsernsjef i en overgangsperiode.
—Jeg vil gi honnør for det arbeidet Arve Teie har gjort for Goodtech i mange år. Som leder har han gjennomført strukturelle og strategiske tiltak på en meget god måte, til det beste for kunder, ansatte og eiere – samtidig som selskapet akkurat nå har en historisk høy ordrereserve, sier styreleder Stig Grimsgaard Andersen.
De tøffe tidene i oljebransjen slår mer ut på bedrifter som leverer tjenester til oljebransjen, enn i oljebransjen selv.
Det viser ferske tall fra Statistisk sentralbyrå (SSB).
Sysselsettingen i oljebransjen og næringer som leverer tjenester til oljebransjen, ble redusert med hele 25.000 personer, fra 232.000 i 2013 til 207.000 i 2015, ifølge en rapport fra SSB.
Det tilsvarer omtrent økningen i arbeidsledigheten i samme periode. Den kraftige nedgangen har ført til at sysselsettingen knyttet til oljebransjen ble redusert fra 8,7 prosent av samlet sysselsetting i 2013 til 7,5 prosent i 2015.
I samme tidsrom sank sysselsettingen i selve oljebransjen med rundt 2.500 personer. Dette utgjør bare 10 prosent av sysselsettingsnedgangen i alle næringer knyttet til petroleumsnæringen.
Verfts – og verkstedindustrien hardt rammet
Det er nemlig bransjer som leverer tjenester til oljebransjen som har tapt mest på den reduserte aktiviteten i Nordsjøen. Målt i antall sysselsatte er kategorien «annen privat tjenesteyting» den viktigste. Denne kategorien inkluderer blant annet bemanningsbyråer, og her viser tallene at bare bemanningen er redusert med i overkant av 10.000 personer, fra rundt 90.000 ansatte i 2013 til i underkant av 80.000 sysselsatte i fjor. Ellers er det særlig verfts- og verkstedsindustrien som merker nedgangen med 62.400 sysselsatte i 2013 til 54.400, en nedgang på 8.000 sysselsatte.
Oljenæringen er svært viktig for Norge. Investeringer, produktinnsats og lønnskostnader utgjør hele 13,3 prosent av landets totale brutto nasjonalprodukt på fastlandet i 2013.
– Vi må tilpasse organisasjonen dagens marked
DNV GL varsler nedbemanning på omtrent tusen personer. Det er usikkert hvor mange som blir rammet i Norge.
Det er den lave aktiviteten i olje- og gassektoren som er årsaken til de varslede kuttene, skriver E24.
– Vi ser at denne trenden fortsetter i 2016, og det betyr at vi må tilpasse vår organisasjon til dagens marked, sier kommunikasjonsdirektør Cathrine Torp i DNV GLs olje- og gassavdeling.
I mai i fjor kuttet selskapet 500 ansatte, blant dem 50 i Norge.
Det Norske Veritas fusjonerte med Germanischer Lloyd i 2013. Selskapet har i dag over 15.000 ansatte og opererer i 100 land. I Norge har selskapet 2.678 ansatte.
Overtar fire ansatte fra Aker Solutions.
Mens Aker Solutions i januar bestemte seg for å stenge sin MMO- virksomhet i Sandnessjøen de neste tre årene, har Mutliconsult bestemt seg for å etablere samme sted.
I en pressemelding skriver Multiconsult at de har vært i dialog med Aker Solutions om å overta noe av den ledige kapasiteten, og at det nå er avklart at de fra 1. august overtar fire Aker Solutions medarbeidere. Disse fire vil danne kjernen i Multiconsults satsning i Sandnessjøen.
– Vi er veldig fornøyd med å ha etablert en tilstedeværelse i Sandnessjøen. Gjennom videre utvikling vil denne etableringen, sammen med Multiconsults generelt sterke posisjon i Nord-Norge, bidra til å styrke selskapets posisjon i den sørlige delen av Nordland, sier Arnor Jensen, direktør for forretningsenhet Nord i Multiconsult i meldingen.
En dag vil markedet snu, og da gjelder det å ha behandlet folk bra, enten man er gründer eller et stort internasjonalt selskap.
De siste to årene har Hege Juul Bruheim, HR-Manager i Weatherford Norge vært gjennom en prosess hun aldri har vært med på tidligere. Under Petro Ladies Club Q2-møte i Stavanger fortalte hun de fremmøtte hvordan hun har opplevd å stå midt i en nedbemanning for første gang.
— Vi hadde aldri nedbemannet før, vi hadde knapt permittert, innleder hun.
For å oppsummere de siste to årene vil hun bruke ordene krevende, utfordrende, lærerikt og spennende.
— Jeg har lært at det er viktig å ha en plan. Vi må vite hvor vi er og vite hvor vi skal. Hva som skjer i mellom, den veien går seg litt til. Man må være tilpasningsdyktig.
Lederteamet i Weatherford har tilnærmet seg oppgaven på flere ulike måter. De har prøvd å involvere hele ledergruppen, og i en periode møttes de daglig. Det skulle vise seg å bli for introvert, for Bruheim forklarer at selv om man skal redusere bemanningen, må man fortsette å holde blikket på markedet og på kunden.
Flere kvelder hadde Bruheim organisasjonskartet på stuegulvet hjemme, hun understreker at det har vært viktig å se helheten og å finne selskapets kjerne.
Les også: Petro Ladies Club er ingen “sympatiklubb”
En følelseskarusell
Bruheim sier at selv er hun en faktabasert person, og at som HR-medarbeider er man nødt til å holde seg til fakta, heller enn å la følelsene styre, likevel betegner hun opplevelsen som en følelseskarusell.
— Jeg har vært fornøyd, jeg har vært dønn fortvila, jeg har vært sliten, kjempesliten, jeg har vært rasende sint og jeg har grått.
Også organisasjonen som helhet har vært innom hele følelsesregisteret.
— Det er mange som har forsvunnet, mange som har fått nye roller, mange ledere som har fått nye ansatte og mange ansatte som har fått nye ledere, og det er klart at det gjør noe med en organisasjon.
Bruheim påpeker at det er viktig å behandle folk bra, og at nedbemanningene oljebransjen nå opplever vil laget et avtrykk i markedet. Hun er spent på hvordan situasjonen vil være når markedet snur.
Merkevarebygging
— Nedbemanning er merkevarebygging. Hvis de som må forlate oss kan gå ut og si at de ble behandlet med verdighet, så har de kanskje lyst til å komme tilbake igjen. For vi vet ikke når eller i hvilket tempo, men pendelen vil snu en gang. Mange knallgode folk må ut av dørene nå, men vi har lyst til å ha dem tilbake når pendelen snur, og da må de ville komme tilbake igjen.
Les også: —Innse at det er en ny virkelighet
Cecilie Sælen fortalte om sin gründerreise med konsulentselskapet Ocean Maxwell — som landet sin aller første kontrakt med BP etter bare to måneders drift — og at de inntil markedet begynte å butte imot i 2014 hadde nådd alle økonomiske mål. Den nåværende situasjonen ser gründeren som en mulighet til å lære noe nytt.
”Tett på”
Også Sælen understreket viktigheten av å finne tilbake til kjernen og å være ”tett på”. Tett både på markedet og kunden for å finne ut hva som skjer, men også på konsulentene som går ledig.
Sælen sier at selskapet er menneskene som jobber der, og beskriver de fire damene som er ansatt internt i Ocean Maxwell som smarte, omsorgsfulle jenter med baller.
— Nå er vi veldig tett på, med konsulenter som går ledige, prøver å holde kontakten med dem og oppmuntre dem, motivere dem. Så det gjelder å prøve å gi dem litt påfyll, de er jo så sultne på tekniske diskusjoner, de vil gjerne bidra på et eller annet vis. Det er litt frustrerende, så du må prøve å motivere dem og informere dem rett og slett
Mens Bruheim, i stor grad må rette seg etter strategi som legges regionalt kan Sælen og Ocean Maxwell som et lite, privateid selskap tilpasse seg markedet raskere.
— Jeg føler at vi klarer å holde humøret oppe, på en litt annet måte enn de som sitter i de store organisasjonene. Og da har vi et ansvar for å dele det med andre, avslutter Sælen.
Se flere bilder fra Petro Ladies Club Q2-møtet på Facebook
Mener olje- og gassindustrien må ta grep for å stanse studentflukten.
Studentene flykter fra petroleumsfagene, og flere studier har knapt nok søkere til å fylle tilgjengelige plasser. Statoils HR-direktør mener bransjen framstår som uforutsigbar for studentene.
Olje- og gassindustrien kan skylde på seg selv for de svake søkertallene, mener HR-direktør Magne Hovden ifølge Teknisk Ukeblad.
Les også: Innse at det er en ny virkelighet
Hovden påpeker at Statoil vil være en stor aktør fremover og at selskapet er avhengig av tilgang på god kompetanse.
– Slik det er nå ser vi at mange studenter tenker kortsiktig. Vi merker at det er færre som er interessert i realfag, det er færre klasser med oljefag, sier han.
Han mener olje- gassnæringen sammen må ta grep for å stanse studentflukten. Det betyr å fortsette å rekruttere unge, nyutdannede, ta inn lærlinger og sommervikarer. Og bransjen må være til stede på utdanningsinstitusjonene for å møte studentene.
– Vi må fortelle dem og vise dem at oljebransjen fortsatt er en attraktiv vei å gå. Studentene bør velge hva de har lyst til å jobbe med, for når de er ferdig utdannet om tre til fem år vil arbeidsmarkedet se helt forskjellig ut fra i dag, sier Hovden.
Reklame
Psykolog og gründer Nashater Solheim jobbet tett på lederne i oljebransjen i flere år. Her er hennes råd til lederne i en oljebransje i krise.
— Ledere i oljebransjen må motivere sine ansatte og ha et langsiktig perspektiv, og samtidig diskutere kortsiktig nedbemanning og kutt. Det er en vanskelig situasjon å være i, sier Solheim.
Etter en doktorgrad i klinisk psykologi og jobb i blant annet det britiske forsvarsdepartementet, begynte hun i Statoil i 2009. Der jobbet hun med ledertrening og oppbygging av selskapets eget universitet, før hun i 2014 startet i selskapet Petoro.
Nå vier hun tiden til sitt eget prosjekt Progressing Minds, som tilbyr råd og trening for ledere, i både strategiutvikling og ledelse.
—Noen snakker om gode og dårlige ledere, men for meg finnes ikke dårlige ledere. Hvis du påvirker folk negativt, leder du ikke. Du kan ha tittelen ’leder’, men hvis de ansatte ikke følger deg frivillig, bare fordi de får betalt, er du ingen leder, sier Solheim.
I Progressing Minds, som først ble startet i 2001, bruker hun sine erfaringer fra psykologi, lederskap og næringsliv. Nå har Solheim fire råd til dagens oljeledere.
1. Innse at dette er en ny virkelighet
— Det er viktig å ikke tenke på den lave oljeprisen som en kortsiktig krise. Mange går inn i krisemodus, ser etter kortsiktige løsninger, og kutter de kostnadene man da ser på som overflødige.
Solheim tror mange selskaper blir i den kortsiktige fasen for lenge, og fjerner kostnader som ville vært verdifulle i det lange løp.
— Hvis vi tenker at dette er en midlertidig krise, er det fare for å vende tilbake til de dårlige valgene som forverret denne krisen i utgangspunktet. Men hvis vi beveger oss fra en kriseholdning, til å tilpasse oss den nye virkeligheten, vil selskapene jobbe på en ny, mer effektiv måte hvis oljeprisen går opp igjen, sier Solheim.
Hun trekker fram at de selskapene som kom best ut av finanskrisen i 2008 var de som klarte å engasjere sine ansatte og hørte på nye ideer. De erfaringene kan vi lære av, mener Solheim.
Reklame (saken fortsetter under)
2. Inkluder de ansatte
— Ledere må bruke denne muligheten til å spisse selskapets konkurranseevne. De kan endre spillereglene, de kan forme deler av selskapet på nytt, omdefinere hva de gjør. Samtidig må de beholde kjernen og det som fungerer. Da må de inkludere de ansatte, det er de som virkelig kjenner selskapet ditt. Det er de som er selskapet ditt, sier Solheim.
Da hun begynte i Petoro for to år siden, for å utvikle forretningsstrategier med ledelsen, var det viktig å inkludere de ansatte i prosessen. De åpnet opp, holdt workshops, og jobbet med å bygge en bro mellom strategi og de ansatte.
— Viktigst av alt var at de ansatte følte eierskap, og at de var en del av selskapet. Man må være åpen, men samtidig ha en klar idé om sin egen strategi, hvordan man skal komme ut av denne krisen. Slik bygger du opp tillit, sier hun.
I løpet av sin tid i Statoil var Solheim grunnlegger og leder for Statoils eget universitet LEAP, som tilbød intern utdanning i bl.a. teknikk og lederskap. Da universitetet ville kutte 40% av forbruket, ba de lærerne ta styring.
— Vi spurte hvordan de selv mente de kunne gjøre jobben sin mer effektivt. Vi så også til andre selskaper, også utenfor olje og gass, for inspirasjon. Hvis selskaper involverer de ansatte lengre ned i systemet, og ikke prøver å løse alt på toppen alene, får du en bærekraftig lederkultur, forteller hun.
Og en slik kultur handler om mer enn bare å spare penger. Å lære av andres feil og suksesser er essensielt.
— Oljebransjen er ikke den første til å gjennomgå en krise, og den blir ikke den siste. Det er et hav av ekspertise og erfaringer å lære fra der ute, sier Solheim.
3. Jobb fram bærekraftige vaner
I april brukte olje- og energiminister Tord Lien de 60 forskjellige variantene av gulmaling på norsk sokkel, som ”bare fiskene ser”, som eksempel på at oljebransjen har mange overflødige vaner som enkelt kan kuttes. Solheim tror også at bransjen har opparbeidet seg noen rutiner som ikke er nødvendige for produktet de produserer.
— I gode tider får ikke slike kostnader mye oppmerksomhet. Men hvis du gjør det personlig, hvis du tenker: ”Dette er mine penger”, blir ikke gulfargen så viktig lenger, sier Solheim.
Hun tror for eksempel standardisering av teknologi er en måte å senke utgifter i bransjen på.
— I bransjen generelt får man mye skreddersydd teknologi av supply-selskapene, som driver prisene opp. Standardisering av teknologi er en enorm mulighet for kostnadseffektivitet, men da må operatørene bli flinkere på å kreve standardløsninger, samtidig som supply-selskapene må bli flinkere på å tilby dem.
4. Ta sjanser!
— Akkurat nå tenker nok folk at sjanser ikke er noe de burde ta, men dette er ikke tidspunktet å være ufleksibel på! I en usikker bransje trenger man å improvisere og eksperimentere med hvordan man kan gjøre ting annerledes, sier Solheim.
Hun understreker at hun ikke ber selskaper ta store strategiske eller sikkerhetsmessige sjanser, men heller å tenke nytt, sette mål for hele organisasjonen.
— Det er en helt naturlig reaksjon å finne sikkerhet i det man kjenner i vanskelige tider. Men da er det ikke det som trengs, sier Solheim.
Hun trekker frem Aker som eksempel på et selskap som nå vil variere, og gå inn i andre bransjer enn olje og gass.
— Det er en overlevelsesstrategi. De trenger penger, og deres teknologi kan brukes i andre bransjer. For meg er det god improvisasjon.
Et privilegium
Solheim forteller at hun har møtt både naturlig gode ledere, og ledere som kanskje ikke burde vært det. For henne er det én egenskap som er spesielt viktig; ydmykhet.
— Lederskap er et privilegium. Hvis behandler rollen slik den fortjener, oppfører du deg på en helt annen måte enn hvis du føler deg berettiget til den. Og da merker du at folk følger deg, ikke fordi de må, men fordi de vil.
