Kategoriarkiv: Gründer

Lanserer ny nettavis for havbruk

enerWE AS skal i løpet av kort tid lansere flere nye nettaviser, og først ut er nettavisen havbruk.media. – Vi ser på havbruk som et område i vekst, og vi ønsker å være med på denne reisen, forteller Chul Christian Aamodt, Ansvarlig redaktør i enerWE. Det ligger i vår strategi at vi skal etablere oss i flere vertikale bransjer, og vi mener nå at enerWE har så god fart at det er på tide å skalere opp. Du kan allerede følge havbruk.media på Facebook.

Derfor bør gründere satse på språk

Engelsk er en absolutt nødvendighet. Gode språkferdigheter er helt nødvendig i et internasjonalt gründermiljø, med et internasjonalt produkt og målgruppe. – Sånn som verden er i dag kommer du ingen vei hvis du ikke kan engelsk, mener Axel Franck Næss og Eirik Frøyland Rime, gründerne bak appen Tise. De har ambisjoner om å ekspandere internasjonalt, og besøkte Silicon Valley for å ta pulsen på ekte gründer-ånd. – Tise (som i ”advertise”) er en app for bruktsalg med elementer  fra sosiale medier, for eksempel ”likes”, forteller Eirik Frøyland Rime, CEO i Tise. Pitcher ikke på norsk Det er lenge siden de to gründerne har holdt en ”pitch” på norsk. – Vi kommuniserer med brukere og investorer på engelsk, og alt i appene er på engelsk. I startup-verden er alt på engelsk, forklarer gründerne. På Start Up Lab i Oslo er 60 nasjonaliteter representert, og det hender stadig at Næss og Frøyland Rime ender opp med å snakke engelsk i lunsjen. – Har dere opplevd å stå fast i en samtale? – Ja, etter en av pitchene våre i USA fikk vi  spørsmål fra investorene som vi ikke var forberedt på, og spesielt én gang jeg følte at jeg sto ganske bra fast. Bedre språkferdigheter vil aldri komme til skade, uansett, smiler Frøyland Rime. – Det handler om flyten i samtalene. Det er vanskelig å være morsom hvis du er litt rusten. Hele samtalen blir litt mindre givende, skyter Næss inn.

Garasjegründer tar steget ut i milliardmarked

Statoil overbevist om at Techninvents teknologi er fremtiden i en bransje som sliter.   Allerede i 2014 skrev Stavanger Aftenblad om ”garasjegründeren” Alf Egil Stensen i Techinvent, som utviklet en ventil for å bedre kjemikalieinjeksjonssystemet på offshore-rigger. Nå er Fluidcom klar for markedet, og har allerede sikret seg viktige leveranser med både Statoil og et annet stort internasjonalt oljeselskap Stensen er fornøyd med at hans hjertebarn har fått en så positiv mottagelse. — Det betyr veldig mye for meg, vi har jobbet hardt i flere år med dette. Det er deilig å endelig få brettet ut det her, og få så god respons som vi har fått, sier han. Prisvinnende teknologi Den nye Fluidcom-teknologien har allerede fått mye oppmerksomhet. Teknologien vant fagforeningen Teknas avdeling i Stavanger teknologipris for 2016 i mars, og etter en åtte måneders prøveperiode på en av Statoils offshore-rigger ble produktet sertifisert for bruk. Hver offshore-installasjon har et behov for forskjellige kjemikalier med forskjellige funksjoner som doseres inn i oljen og gassen på ulike steder i utvinningsprosessen. Stensen forteller at det er behov for flere injeksjonspunkter for hver type kjemikalie. — Alle disse injeksjonspunktene er utstyrt med reguleringsventiler og pumper som krever mye plass og vedlikehold. Utfordringen med dagens løsninger er å dosere kjemikaliene nøyaktig, som er veldig viktig. Vårt konsept har ingen mekaniske deler, er veldig enkelt og driftsikkert og har innebygget flow-måling av kjemikaliemengde, et slags doseringsapparat, forteller han. Mye å spare Han forteller at Fluidcom samler alle de forskjellige komponentene i konvensjonell teknologi, i én liten enhet. I tillegg kan den styres trådløst, og Stensen mener selskaper raskt vil tjene inn investeringen. — Vi har gjort beregninger basert på feltstudier, og kommet fram til at de vil spare det inn på mindre enn ett år, selv hvis riggene allerede har konvensjonell teknologi som byttes ut. Stensen vil ikke si hvor mye en Fluidcom vil koste, men bekrefter at Techinvent beveger seg ut i et internasjonalt milliardmarked. — Omtrent alle oljeselskaper i verden bruker den samme konvensjonelle teknologien, levert av noen få leverandører. Det betyr at alle erfarer de samme utfordringene, og har et ønske om å få gjort noe med problemstillingen. Da åpner det seg et stort potensiale for oss, sier Stensen, som mener markedet har et stort behov for teknologien. — Så dere bare kjører på?  — Vi kjører på. Absolutt. Statoil: — Dette er fremtiden Statoil har fulgt Fluidcom-prosjektet siden 2009, og har etter den åtte måneders prøveperioden bestilt ti enheter til Oseberg Vestflanken-feltet. Sigrun Daireaux, investment manager i Statoil Technology Invest, er blant dem som har stor tro på Stensens teknologi. — Dette er en god teknologi, og fagmiljøene våre har vært støttende gjennom flere år. Vanligvis er det ikke positivt at et prosjekt tar så lang tid å gjennomføre, men her har alle vært entusiastiske hele veien, sier hun. Med en oljebransje som stadig er på utkikk etter kostnader å kutte, er Daireaux overbevist om at det kommer flere Fluidcom-bestillinger i fremtiden. — Statoil og bransjen generelt sliter med at dagens kjemikalieløsninger er upålitelige, upresise og ustabile. Når ventilene er upålitelige får vi ikke ordentlig kontroll over produksjonen, men nå får vi det. Dette er fremtiden! sier hun.

— Nedbemanning er merkevarebygging

En dag vil markedet snu, og da gjelder det å ha behandlet folk bra, enten man er gründer eller et stort internasjonalt selskap. De siste to årene har Hege Juul Bruheim, HR-Manager i Weatherford Norge vært gjennom en prosess hun aldri har vært med på tidligere. Under Petro Ladies Club Q2-møte i Stavanger fortalte hun de fremmøtte hvordan hun har opplevd å stå midt i en nedbemanning for første gang. — Vi hadde aldri nedbemannet før, vi hadde knapt permittert, innleder hun. For å oppsummere de siste to årene vil hun bruke ordene krevende, utfordrende, lærerikt og spennende. — Jeg har lært at det er viktig å ha en plan. Vi må vite hvor vi er og vite hvor vi skal. Hva som skjer i mellom, den veien går seg litt til. Man må være tilpasningsdyktig. Lederteamet i Weatherford har tilnærmet seg oppgaven på flere ulike måter. De har prøvd å involvere hele ledergruppen, og i en periode møttes de daglig. Det skulle vise seg å bli for introvert, for Bruheim forklarer at selv om man skal redusere bemanningen, må man fortsette å holde blikket på markedet og på kunden. Flere kvelder hadde Bruheim organisasjonskartet på stuegulvet hjemme, hun understreker at det har vært viktig å se helheten og å finne selskapets kjerne. Les også: Petro Ladies Club er ingen “sympatiklubb”  En følelseskarusell Bruheim sier at selv er hun en faktabasert person, og at som HR-medarbeider er man nødt til å holde seg til fakta, heller enn å la følelsene styre, likevel betegner hun opplevelsen som en følelseskarusell. — Jeg har vært fornøyd, jeg har vært dønn fortvila, jeg har vært sliten, kjempesliten, jeg har vært rasende sint og jeg har grått. Også organisasjonen som helhet har vært innom hele følelsesregisteret. — Det er mange som har forsvunnet, mange som har fått nye roller, mange ledere som har fått nye ansatte og mange ansatte som har fått nye ledere, og det er klart at det gjør noe med en organisasjon. Bruheim påpeker at det er viktig å behandle folk bra, og at nedbemanningene oljebransjen nå opplever vil laget et avtrykk i markedet. Hun er spent på hvordan situasjonen vil være når markedet snur. Merkevarebygging — Nedbemanning er merkevarebygging. Hvis de som må forlate oss kan gå ut og si at de ble behandlet med verdighet, så har de kanskje lyst til å komme tilbake igjen. For vi vet ikke når eller i hvilket tempo, men pendelen vil snu en gang. Mange knallgode folk må ut av dørene nå, men vi har lyst til å ha dem tilbake når pendelen snur, og da må de ville komme tilbake igjen. Les også: —Innse at det er en ny virkelighet Cecilie Sælen fortalte om sin gründerreise med konsulentselskapet Ocean Maxwell — som landet sin aller første kontrakt med BP etter bare to måneders drift — og at de inntil markedet begynte å butte imot i 2014 hadde nådd alle økonomiske mål. Den nåværende situasjonen ser gründeren som en mulighet til å lære noe nytt. ”Tett på” Også Sælen understreket viktigheten av å finne tilbake til kjernen og å være ”tett på”. Tett både på markedet og kunden for å finne ut hva som skjer, men også på konsulentene som går ledig. Sælen sier at selskapet er menneskene som jobber der, og beskriver de fire damene som er ansatt internt i Ocean Maxwell som smarte, omsorgsfulle jenter med baller. — Nå er vi veldig tett på, med konsulenter som går ledige, prøver å holde kontakten med dem og oppmuntre dem, motivere dem. Så det gjelder å prøve å gi dem litt påfyll, de er jo så sultne på tekniske diskusjoner, de vil gjerne bidra på et eller annet vis. Det er litt frustrerende, så du må prøve å motivere dem og informere dem rett og slett Mens Bruheim, i stor grad må rette seg etter strategi som legges regionalt kan Sælen og Ocean Maxwell som et lite, privateid selskap tilpasse seg markedet raskere. — Jeg føler at vi klarer å holde humøret oppe, på en litt annet måte enn de som sitter i de store organisasjonene. Og da har vi et ansvar for å dele det med andre, avslutter Sælen. Se flere bilder fra Petro Ladies Club Q2-møtet på Facebook

— Innse at det er en ny virkelighet

Psykolog og gründer Nashater Solheim jobbet tett på lederne i oljebransjen i flere år. Her er hennes råd til lederne i en oljebransje i krise. — Ledere i oljebransjen må motivere sine ansatte og ha et langsiktig perspektiv, og samtidig diskutere kortsiktig nedbemanning og kutt. Det er en vanskelig situasjon å være i, sier Solheim. Etter en doktorgrad i klinisk psykologi og jobb i blant annet det britiske forsvarsdepartementet, begynte hun i Statoil i 2009. Der jobbet hun med ledertrening og oppbygging av selskapets eget universitet, før hun i 2014 startet i selskapet Petoro. Nå vier hun tiden til sitt eget prosjekt Progressing Minds, som tilbyr råd og trening for ledere, i både strategiutvikling og ledelse. —Noen snakker om gode og dårlige ledere, men for meg finnes ikke dårlige ledere. Hvis du påvirker folk negativt, leder du ikke. Du kan ha tittelen ’leder’, men hvis de ansatte ikke følger deg frivillig, bare fordi de får betalt, er du ingen leder, sier Solheim. I Progressing Minds, som først ble startet i 2001, bruker hun sine erfaringer fra psykologi, lederskap og næringsliv. Nå har Solheim fire råd til dagens oljeledere. 1. Innse at dette er en ny virkelighet — Det er viktig å ikke tenke på den lave oljeprisen som en kortsiktig krise. Mange går inn i krisemodus, ser etter kortsiktige løsninger, og kutter de kostnadene man da ser på som overflødige. Solheim tror mange selskaper blir i den kortsiktige fasen for lenge, og fjerner kostnader som ville vært verdifulle i det lange løp. — Hvis vi tenker at dette er en midlertidig krise, er det fare for å vende tilbake til de dårlige valgene som forverret denne krisen i utgangspunktet. Men hvis vi beveger oss fra en kriseholdning, til å tilpasse oss den nye virkeligheten, vil selskapene jobbe på en ny, mer effektiv måte hvis oljeprisen går opp igjen, sier Solheim. Hun trekker fram at de selskapene som kom best ut av finanskrisen i 2008 var de som klarte å engasjere sine ansatte og hørte på nye ideer. De erfaringene kan vi lære av, mener Solheim. Reklame (saken fortsetter under) 2. Inkluder de ansatte — Ledere må bruke denne muligheten til å spisse selskapets konkurranseevne. De kan endre spillereglene, de kan forme deler av selskapet på nytt, omdefinere hva de gjør. Samtidig må de beholde kjernen og det som fungerer. Da må de inkludere de ansatte, det er de som virkelig kjenner selskapet ditt. Det er de som er selskapet ditt, sier Solheim. Da hun begynte i Petoro for to år siden, for å utvikle forretningsstrategier med ledelsen, var det viktig å inkludere de ansatte i prosessen. De åpnet opp, holdt workshops, og jobbet med å bygge en bro mellom strategi og de ansatte. — Viktigst av alt var at de ansatte følte eierskap, og at de var en del av selskapet. Man må være åpen, men samtidig ha en klar idé om sin egen strategi, hvordan man skal komme ut av denne krisen. Slik bygger du opp tillit, sier hun. I løpet av sin tid i Statoil var Solheim grunnlegger og leder for Statoils eget universitet LEAP, som tilbød intern utdanning i bl.a. teknikk og lederskap. Da universitetet ville kutte 40% av forbruket, ba de lærerne ta styring. — Vi spurte hvordan de selv mente de kunne gjøre jobben sin mer effektivt. Vi så også til andre selskaper, også utenfor olje og gass, for inspirasjon. Hvis selskaper involverer de ansatte lengre ned i systemet, og ikke prøver å løse alt på toppen alene, får du en bærekraftig lederkultur, forteller hun. Og en slik kultur handler om mer enn bare å spare penger. Å lære av andres feil og suksesser er essensielt. — Oljebransjen er ikke den første til å gjennomgå en krise, og den blir ikke den siste. Det er et hav av ekspertise og erfaringer å lære fra der ute, sier Solheim. 3. Jobb fram bærekraftige vaner I april brukte olje- og energiminister Tord Lien de 60 forskjellige variantene av gulmaling på norsk sokkel, som ”bare fiskene ser”, som eksempel på at oljebransjen har mange overflødige vaner som enkelt kan kuttes. Solheim tror også at bransjen har opparbeidet seg noen rutiner som ikke er nødvendige for produktet de produserer. — I gode tider får ikke slike kostnader mye oppmerksomhet. Men hvis du gjør det personlig, hvis du tenker: ”Dette er mine penger”, blir ikke gulfargen så viktig lenger, sier Solheim. Hun tror for eksempel standardisering av teknologi er en måte å senke utgifter i bransjen på. — I bransjen generelt får man mye skreddersydd teknologi av supply-selskapene, som driver prisene opp. Standardisering av teknologi er en enorm mulighet for kostnadseffektivitet, men da må operatørene bli flinkere på å kreve standardløsninger, samtidig som supply-selskapene må bli flinkere på å tilby dem. 4. Ta sjanser! — Akkurat nå tenker nok folk at sjanser ikke er noe de burde ta, men dette er ikke tidspunktet å være ufleksibel på! I en usikker bransje trenger man å improvisere og eksperimentere med hvordan man kan gjøre ting annerledes, sier Solheim. Hun understreker at hun ikke ber selskaper ta store strategiske eller sikkerhetsmessige sjanser, men heller å tenke nytt, sette mål for hele organisasjonen. — Det er en helt naturlig reaksjon å finne sikkerhet i det man kjenner i vanskelige tider. Men da er det ikke det som trengs, sier Solheim. Hun trekker frem Aker som eksempel på et selskap som nå vil variere, og gå inn i andre bransjer enn olje og gass. — Det er en overlevelsesstrategi. De trenger penger, og deres teknologi kan brukes i andre bransjer. For meg er det god improvisasjon. Et privilegium Solheim forteller at hun har møtt både naturlig gode ledere, og ledere som kanskje ikke burde vært det. For henne er det én egenskap som er spesielt viktig; ydmykhet. — Lederskap er et privilegium. Hvis behandler rollen slik den fortjener, oppfører du deg på en helt annen måte enn hvis du føler deg berettiget til den. Og da merker du at folk følger deg, ikke fordi de må, men fordi de vil.