Norge er et lite land. Vi har svært få store og internasjonale bedrifter. En studie på NHH viste nylig at det meste av verdiskapingen på børsen de siste 33 år er gjort av 17 virksomheter der de største er: Hydro, Statoil, Telenor, DNB, Orkla og Yara. Med unntak av Orkla har disse staten som sentral eier. Det er ikke tilfeldig. Eierskap ser ut til å stabilisere deres utvikling og konkurransemessige situasjon. De har forblitt norske med norske hovedkvarter. Andre innovative og kommersielt lovende bedrifter og prosjekter blir ofte kjøpt av internasjonale giganter. Vi har i mindre grad enn Sverige en industrikultur og kapitalkilder – med unntak av råvare-produksjon – vannkraft og olje/gassproduksjon, men vi har en viss tradisjon på «industriutvikling». Vi har også to pensjonsfond,  «Oljefondet» (8500 mia NOK) og «Folketrygdfondet» (240 mia NOK), men disse er på sett og vis «lagt til side». Oppbevaringen er reservert for å investere i rimelig sikre verdipapirer med spredning. Disse pengene skal ikke brukes for å bygge nye næringer – noe man selvsagt kunne gjort ut fra tanken om at vi må bruke kapitalen til å etablere de nye rismarkene med. Industriutvikling – olje & gass Vi har i Norge flere eksempler på at vi på rimelig kort tid har bygget opp ikke bare bedrifter, men nye næringer – tøft og mangslungent koordinert. Oljenæringen er glansnummeret. Statoil var bare ett, om enn viktig, av mange trekk i en større koordinert utvikling: Man forhandlet fram internasjonale rettighetssoner, et tilpasset skatteregime som inneholdt insentiver til utbygging og innovasjon, et nytt direktorat for oppfølging og kontroll, boligområder og engelskspråklig skole ble lagt til rette for amerikanske oljeingeniører i Stavanger/Rogaland, man la til rette for at kompetanse skulle bygges opp raskt: Seismikk, geologi, skallkonstruksjoner og ulik engineering-kompetanser, etter hvert også kompetanse på transport og bearbeiding, bygge- og utrustningsområde for betong-plattformer ble tilrettelagt. Stilte krav Og gammel industri kunne utvikle og omstille. Norge hadde allerede oppegående industri med Aker og Kværner i bresjen. Rundt denne fantes det et leverandørapparat. Vi hadde redere og vi hadde banker og en forsikringsbransje som kunne håndtere store penger sammen med internasjonale partnere. De store entreprenørene gikk sammen i et arbeidsfellesskap – Norwegian Contractors – som stort sett fikk alle betongkontraktene. NTH (i dag: NTNU) fikk ansvar for relevante studier i oljeteknologi og i prosjekt-ledelse. NTH/Sintef startet opp flere forskningsområder for å tilpasse oljeutvinnings-teknologien til vær- og bunnforholdene i Nordsjøen. En del av tiltakene ville trolig i dag ikke bli godkjente av EU. For eksempel forlangte myndighetene at de utenlandske selskapene som fikk kontrakter på norsk sokkel, skulle ta med (eller sponse) norske partnere. I de store prosjektene ble det også satt opp en pedagogisk organisasjonsmodell der norske selskaper skulle lage en prosjektorganisasjon som var en «skyggeorganisasjon» av de som de erfarne selskapene hadde. På denne måten ble de norske selskapene «tvangslært» inn i en internasjonal kultur for organisering og ledelse av store lete-, utviklings- og produksjonsprosjekter. Noen snakket åpenbart mye sammen. Her var det mange synlige hender som samarbeidet. Koordineringseffektene har vært store og det gikk fort. Leting på 60-tallet, utvikling og første produksjon på 70-tallet og kommersialisering på 80-tallet. Oljefondet ble rimelig kjapt ett av verdens største fond. Industribygging er et tradisjonsrikt fenomen Oljeindustrien er ikke vårt eneste eksempel. Kystfiskeriet, havfiskeriet, og ikke minst oppdretts-industrien er vel langt på vei også resultater av samarbeid mellom mange interessenter på offentlig og privat hold. Elektrifisering og utbygging av den kraftkrevende industrien har sterke elementer av gjensidigheter mellom ulike interesser som en sentral faktor: Kommuner og Staten, store brukere som Hydro, Norske Skog og Elkem samt utbyggere som kabelfabrikker, Kværner, entreprenør-bransjen og en liten skokk med underleverandører. Utbygging av vannkraft kunne vi en gang bedre enn de fleste andre. Oppbygging av handelsflåten etter krigen som ble til i et samspill mellom redere, myndigheter, banker, verftsindustri og underleverandør-industrien kan være et annet eksempel. Noen tapsprosjekter har det vært, men de fleste næringspolitiske storprosjektene må sies å ha vært vellykkede. Kan vi gjøre det igjen? Trenger vi nybygging – og har vi kimer til en utvikling og innovasjon i industrier/bransjer? Svaret må være ja. Det går an å argumentere kraftfullt for at vi trenger videre utvikling og har potensial for vesentlig ekspansjon. Kanskje ikke først og fremst med å trylle fram noe nytt og overraskende, men ved å videreutvikle ting vi allerede har kompetanse på. Man kan få store koordineringsginster ved å samordne penger, faglig- og forretningsmessig kompetanse, institusjonelle spilleregler, samt evner å mobilisere politisk og privat entreprenørskap til samspill. Man må ha minst ett aktivt relevant næringsmessig «lokomotiv». Fortrinnsvis er det en fordel om dette lokomotivet har et internasjonalt markeds- og distribusjonsnettverk.  Det kan se ut som om det er en nøkkel at man har en politisk ledelse som er villig til og har evne å gjøre næringsbygging til et viktig og synlig prosjekt. Og det politiske entreprenørskapet må ha politisk ryggdekning i befolkningen. Det politiske entreprenørskapet må ha nasjonal karakter og være av en slik kvalitet at flere partier kan finne sin begrunnelse for å delta. Initiativet må komme gjennom formuleringer av nasjonale prosjekter. Energinasjonen Norge? Norge ligger allerede godt an på energisiden. Nesten all energi vi har på strømnettet er i utgangspunktet vannkraft. Miljøvennlig de lux. Statkraft og Statsnett er store og kompetente virksomheter. Det samme er våre interkommunale energiselskaper. Statoil har etterhvert også gått inn på vindfarmer og har i dag vesentlige eierandeler i minst tre slike i engelsk/ skotsk sone. Alf Bjørseth som i sin tid startet REC har i etterhånd bygget opp en relativt stor virksomhet knyttet til solceller. NorSun produserer kvalitetssilisium og Scatec Solar bygger, monterer og driver solenergianlegg. Interessen rundt Thorium har tapt seg, men skulle det vise seg at også dette er et brensel for framtiden, er også dette en mulighet. Norge har mye Thorium i fjellene. På vind er danskene åpenbart kommet lengst. Hva med samarbeid mellom Statkraft og Vattenfall (100% statseid) samt Equinor-fusjon med Ørsted (tidligere Dong Energy)? På bølgekraft har vi sett sporadiske forsøk, men ingen stor kommersiell utnytting. Gitt vår lange og forblåste kyst er energipotensialet til stede. Utviklingsmessig står det igjen å finne en robust teknologi som tåler vinterstormene og har effektgrad som kan gjøres lønnsom. I en verden som vil mangle bærekraftig energi, kan trolig Norge bidra enda mer og på en god måte. Verdens fremste sjømatnasjon  Fiskeriene samt oppdrettsnæringen er allerede gode eksempler på at vi bidrar til matproduksjon på en bærekraftig måte. Her er Norge i tungvektsklassen sett i forhold til størrelse. Kyst- og havfiske er regulert og kvotert etter internasjonale avtaler. Vi får anta at forvaltningen er på vei til å bli forsvarlig og bærekraftig. Oppdrettsnæringen har mye å gå på, så vel på volum som foredling og bedre utnytting av ressurser som tang, tare, skjell og krepsdyr. Vi er også godt på vei ut i verden og norsk industri opererer i Nord-Europa samt i Sør- og Nord-Amerika. I havet er det også større potensiell næringsdrift knyttet til kosttilskudd samt farmasi. Proteiner og medisiner vil få en enda mer betydningsfull posisjon i framtiden. Den biokjemiske utviklingen av fiske og oppdrettsnæringen kan trolig utvikles mye. Forutsetningene på råvaresiden ligger til rette. Spørsmålet er om vi kan utvikle innovasjoner og bygge opp avansert nok kompetanse. Farmasi/biokjemi? Verden trenger medisiner og effektive behandlingsformer. I dag har vi flere lovende forskningsprosjekter innen kreftforskning som blir kjøpt ut av landet og videreført av internasjonale virksomheter. Før i verden hadde vi Apotekernes Laboratorium og NycoMed. Begge relativt store i norsk sammenheng og begge med tidvise produktsuksesser. Vi mangler en kapitalsterk og kompetent virksomhet som kunne hatt rollen som deleier, markedsfører og distributør til verdensmarkedet. Medisinaldepotet kunne kanskje akslet en slik rolle, men er historie. Skal vi bygge en robust og innovativ bransje må vi ha alle ingredienser med – fra tillit og godt rykte i markedet samt i profesjonelle fagmiljøer, forsvarlige institusjonelle spilleregler, egne gode forskningsmiljøer, kapital, relasjoner «wordwide», underleverandører, minst ett industri-lokomotiv som kan mobilisere kapital samt ha markeds- og distribusjonssystemer – for å nevne de sentrale. Her mangler vi en solid «motor». En internasjonal grønn finansnæring?  Hva med et grønt finansmiljø som kan betjene verdens mange prosjekter knyttet til det grønne skifte? Det akutte behovet for å bli mer bærekraftig er solid dokumentert – og det haster. Vi har råvarer og vi har kompetanse. Vi har Pensjonsfondene våre som er relativt sett unike for et land som Norge. Bank-, finans- og forsikringsbransjen pluss NHH og BI samt flere av universitetene og høyskolene har fagmiljøer som vil kunne utgjøre en kompetansemessig underskog. Vi har et par store finans-institusjoner i Norge der DNB stiller i særklasse som den største. Oljefondet er definitivt stort nok. Norsk deltakelse i offshore-prosjekter er enormt kapitalkrevende. Det samme er store rederiprosjekter – båter og rigger. Kompetansemiljøet rundt slike prosjekter burde matche et internasjonalt nivå. Vi tror vi også har nasjonal «tillit» med gode etiske arbeidslivsnormer, vi er stort sett korrupsjonsfrie og er politisk stabile. En slik industriell posisjon er ennå ikke opptatt. Det kan også være klokt å «selge inn» den norske modellen i stort og smått når vi først sitter på pengene. Kina er et tydelig eksempel som viser at sentralisert styring kan henge sammen med økonomisk framgang. Her har vi en utfordring dersom vi ønsker å bevare vår arbeidsform, organisasjons- og ledelseskultur. Norge er fremdeles verdens likeste, rikeste og lykkeligste land. Det må være salgbart. Elektronikk- og kommunikasjonsindustri? De fleste land i verden spreng-rir for å bli først og best på digitalisering. Denne industrien er mangfoldig og viktig fordi slik kompetanse vil integreres i det meste av framtidens varer og infrastruktur. Vi bør henge med og bidra der vi kan, men Norge bør vel heller ha en bevisst «følge-med-kjøpe-og-lære-strategi» enn å forsøke å ta plassen som frontrunner. Andre har foreløpig mye bedre forutsetninger. Oppsummeringen er enkel: Vi mener at de synlige hender – næringspolitikk – til de grader virker dersom hendene koordineres på tvers av privat og offentlig sektor og inneholder ingrediensene nevnt over. Og det er ikke annet enn sunt bondevett å utvikle områder der vi allerede har kompetanse og infrastruktur og som samtidig åpenbart er på lag med framtiden. Næringspolitikk på fornuftige områder er saker nordmenn har en tradisjon for å bli til de grader enige om. Tilskudd i ulik form til enkeltbedrifter er greit nok. Det samme er det med etablering av kunstige klustre på tvers av «likeartede» bedrifter i et område. Slike tiltak blir ikke særlig potente. Og de usynlige hender jobber for ukoordinert og langsomt. Politisk og privat entreprenørskap i kombinasjon tror vi kan være en viktig nøkkel – ikke fordekt og fra bakrommene, men via åpne kanaler, gjennomtenkt og forankret i politiske miljø så vel som i næringslivet.