Kategoriarkiv: Kostnadskutt

Aker Solutions vil ha mer av oljekaken

De beskjedne kontorene på Sandsli i Bergen skriker egentlig offentlig sektor. De furubrune trappegelenderne og likeså cellekontor oser ikke av et av Norges ledende teknologiselskaper. Men her har altså Linda Litlekalsøy Aase kontor, den mektige styrelederen for et av Norges største leverandørselskap til oljenæringen. Engasjert forteller 52-åringen fra Arna i Bergen om hennes og Aker Solutions’ fire siste år. – Jeg begynte i Aker Solutions 1. april 2014. Man kan vel si at alle kan se når jeg begynte, spøker Aase lattermildt. Ansatt i toppåret 2014 En næring i opptur var det som lokket henne bort fra lederjobben i Rolls-Royce. Aker Solutions, det store oljeselskapet med en lysende fremtid. Oljeprisen vaket på 100 dollar, Sverdrup var funnet og Aker Solutions fikk storkontrakt i den tidlige fasen på gigantfeltet. Tendensene til dårligere tider begynte å vise seg i perioden Aase gikk oppsigelsestiden sin i Rolls-Royce. Så stupte oljeprisen, sommeren 2014. Linda Litlekalsøy Aase, Aker Solutions. Foto: Adrian B. Søgnen / Sysla – Jeg var vant med at bildene datt ned fra veggen, der vi måtte brette opp ermene og snu oss rundt i organisasjonen. Jeg har aldri hatt noe feite kår, og var vant til å snu på hver krone for å være konkurransedyktig, sier hun. Les også: Equinor gir milliardkontrakt til Aker Solutions – Vi var litt arrogante Denne holdningen kan godt ha vært redningen, selv om vestlendingen Aase ikke vil ta noe ære selv. Dette har vært et lagarbeid, sier Aase, som i tillegg til å være utdannet sivilingeniør og bedriftsøkonom også er sertifisert coach. Hun mener at en slags arroganse preget både Aker Solutions og oljebransjen for øvrig. – Vi var kanskje litt høy på oss selv, litt arrogante. «Vi fikser dette lett, dette er ikke noe problem hvis vi bare gjør det slik vi alltid har gjort det». Det var den holdningen. Men det har endret seg veldig i løpet av disse årene, forteller Aase. 18. september kommer Linda Litlekalsøy Aase til Sysla Live i Grieghallen. Hva lærte vi av oljekrisen, spør vi henne og Shearwater-sjef Irene Basili. Klikk her for å se programmet.  Tusenvis av ansatte måtte gå fra selskapet. Bare for tre uker siden kom det nok et permitteringsvarsel for subsea service-virksomheten på Ågotnes. Inntil 150 må gå. Les også: Aker Solutions-omsetningen falt med tre milliarder kroner i fjor Kuttet kostnader med 30 prosent Midt oppi dette ble Linda Litlekalsøy Aase forfremmet. Først fra leder for bergenskontoret til leder for de største modifikasjonsprosjektene i Norge. Deretter ble hun styreleder i Aker Solutions AS i 2016. Sammen med resten av ledelsen har hun grepet fatt i «The Journey» – endringsreisen. – Det er reisen som aldri skal ta slutt. Det handler om å være tidlig involvert i prosjekter, være mer ute og få mer ut av dagene. Vi måtte tørre å dele mer, tørre å jobbe tettere med kunden, tørre å trekke leverandørene våre igjen tettere til oss for å finne løsningene sammen. Dette kreerte en kulturendring, sier hun. – Vi kjente jo på frykten. Vi var redde, vi så kolleger måtte gå ut døren, men fra den redselen kom det noe positivt – en bobling nedenfra i organisasjonen. Linda Litlekalsøy Aase, Aker Solutions. Foto: Adrian B. Søgnen / Sysla Denne «boblingen», kulturendringene og samarbeidene har gjort at Aker Solutions har kuttet kostnader med ni milliarder kroner på fra 2015 til 2017. Det tilsvarer 30 prosent. For hele bransjen gikk balanseprisene på nye prosjekter ned med 35 prosent på drøye to år. Les også: Under oljekrisen utviklet Aker Solutions en ny standard for norsk sokkel Vil spre gevinsten Men selv om kostnadene er kuttet, sliter Aker Solutions med å vise til de enorme økningene i driftsmargin, som flere oljeselskaper kan. Equinor hadde en driftsmargin på 23,1 prosent i første halvdel av 2018. For leverandørbedriften Aker Solutions ser det annerledes ut, der de internasjonalt hadde en driftsmargin på 4 prosent, omtrent der de lå før oljekrisen. – Under oljekrisen gikk vi med så lave kostnader at prosjektene lot seg realisere. Jeg har en drøm og et håp om at gevinsten på operatørsiden vil komme mer ut som verdiskaping i hele verdikjeden. Vi måtte presse prisene og hedge for forbedringer, men forutsette at vi fikk ned kostnadene på sikt. Gullgruven er at gevinsten må deles, noe som ikke er blitt gjort til nå, sier Aase. I et intervju med E24 tegnet Ann-Christin Andersen fra TechnipFMC et lignende bilde. Stadig er deler av leverandørindustrien fortsatt i pressende marginer. Les også: – Fryktkultur fører til at leverandørene gjør alt for å beholde kontrakten Linda Litlekalsøy Aase, Aker Solutions. Foto: Adrian B. Søgnen / Sysla Større kake Aker Solutions jobber med mange små og mellomstore bedrifter som også har presset seg ned i pris for å holde seg i gang. Disse kan ha hatt det enda tøffere enn Aker Solutions, tror Aase. –  Vi samarbeider allerede tett med kundene våre, noe som har gitt gode resultater og ført til at feltutbygginger og oppgraderinger er blitt lønnsomme. Dette arbeidet må fortsette. Vi skal jobbe med å forbedre oss hele tiden, men gevinsten må også komme oss og våre leverandører til gode. Dette kan skje gjennom gode incentivmodeller i pågående og kommende kontrakter og enda tettere samarbeid med våre kunder, mener hun. – Så deres måte å få en større del av kaken på er å inngå avtaler med operatørene? – Ja, gjennom avtaler, bonusordninger og nye kontraktmodeller. Men en ting er deling av kaken, en annen ting er hvordan vi skal få kaken til å bli større. – Tror du på dette selv da? – Tillitsforholdet og samarbeidet er betydelig bedret gjennom de siste årene. Hvis vi får til et enda tettere samarbeid med våre kunder og leverandører, med et felles mål som vi jobber for, så har jeg stor tro på det.

Rederiforbundet advarer mot å presse leverandører på pris

Dagens nyhetsbrev Som følge av oljenedturen har mange i bransjen gjennomført omfattende kostnadskutt. Denne uken la Konkraft fram sine anbefalinger for bransjen, der det blir anbefalt ytterligere kutt i årene som kommer. Rederiforbundets leder Harald Solberg advarer mot å presse ratene. – Hvis det blir press fra innkjøperne mot leverandørene, har vi behov for å si fra om at der er det ikke mer å hente, sier han til Dagens Næringsliv. Solberg mener at ratene allerede er presset hardt nok, og viser til at mange skip ligger i opplag. – Vi har nå kommet ned på et nivå som gjør oss bekymret for at ytterligere kutt vil være helt kritisk for kompetanse, kapasitet og evne til å ta del i ny vekst, sier han til avisen. For tiden ligger 143 skip i opplag, ifølge Opplagsregisteret. I fjor sa Pareto-analytiker Synnøve Gjønnes til Sysla at de aller fleste båtene kommer aldri ut av opplagsbøyene igjen. Eirik Jacobsen i DNV GL fortalte i fjor sommer at den kritiske grensen for opplag går ved ett år. Få også med deg: Akva group har fått kontrakt med Arctic Sea Farm, og skal levere fôrflåte til Island. I begynnelsen av august starter slaktebåten Norwegian Gannet opp sin virksomhet. – Båten kan ta ut 1.000 tonn per tur, forteller rederisjef i Hav Line gruppen, Carl-Erik Arnesen, til ilaks. Nå lengter mannskapet på Norges nye «råskinn» etter å komme i is. Om bord i polarskipet Kronprins Haakon er det nedtelling for endelig å kunne håndtere skipet selv. Tross strenge handelssanksjoner mot Nord-Korea har seks kinesiske skip levert varer til havner i landet, hevder amerikansk FN-delegasjon ifølge Wall Street Journal. (Shippingwatch) Wärtsilä, Kongsberg Gruppen, Siemens og ABB kan være mulige kjøpere av Rolls-Royce Marine. Ingen vil bekrefte at de er interessert. (Finansavisen) .mc4wp-form input[name="_mc4wp_required_but_not_really"] { display: none !important; } NYHETER OM DET MARITIME NÆRINGSLIVET

Lanserte ideen «One Team». Da skjøt effektiviteten i været.

Det nærmer seg ett år siden Wintershall igjen satte i gang med boringen ved Brage-feltet. 2016 gikk forbi uten at det ble boret ved plattformen. Økte kostnader, lav oljepris og for lite effektivitet var blant årsakene til stansen. Alle piler pekte nedover. Noe måtte gjøres. – Vi satte i gang et forbedringsprogram i forbindelse med borestansen. Det endte med at da vi startet opp igjen, så boret vi den første brønnen fire ganger så raskt som den siste før stansen, og vi gikk fra 38 meter per dag til 144 meter per dag, forteller Alv Solheim, teknisk direktør i Wintershall. Fakta Forlenge Lukke Wintershall Tysk oljeselskap Eid av BASF Etablert i Norge i 2006 Om lag 500 ansatte i Norge Operatør for feltene Brage og Vega, som er i produksjon Også operatør for prosjektene Maria og Skarfjell 40 prosent avslag Og starten har unektelig vært bra for oljeselskapet etter ett års stopp ved Brage. Ifølge Solheim ligger boreeffektiviteten i snitt tre til fire ganger høyere enn før stansen i 2015. Forbedringsprogrammet har betalt seg. – Vi er nå i ferd med å bore den tredje brønnen. De to første har gått veldig bra, og vi har sett en signifikant forbedring av boreeffektiviteten. Kostnadene er også svært mye lavere, oppsummerer direktøren. Les også: Slik trodde Wintershall de skulle få enda mer ut av Brage i 2014 Forenkling av brønnene ved Brage har, i tillegg til økt boreeffektivitet, bidratt til å presse kostnadene ned. Arbeidet i løpet av stansen har medført at det nå kun puttes det mest nødvendige utstyret ned i brønnen, og at mengden vurderes for hver brønn. – Tidligere gikk man gjerne på «Mercedes-løsningen» med en gang, og la inn det dyreste utstyret straks. Men vi har jobbet mot et mål om at brønnene skal koste 40 prosent mindre, og er nok innenfor det, forklarer Solheim. Fra stafett til synkron Det er imidlertid ikke bare tekniske endringer og boreeffektivitet som har sørget for fremskritt hos selskapet. For da boringen skulle settes i gang igjen ved Brage, valgte man å organisere leverandørene på en helt ny måte. Alv Solheim, teknisk direktør i Wintershall. Foto: Audun Hageskal – Effektiviteten og kostnadsreduksjonen vi har oppnådd, handler om et veldig godt samspill mellom alle involverte parter. Vi inviterte de tre-fire nøkkelleverandørene ved Brage inn og organiserte et samarbeid vi døpte «One Team». Vi sa la oss løse dette som ett lag, uten tanke på hvilken logo vi har på kjeledressen. Når alle jobber mot samme mål, har det vist seg å være veldig positivt, forklarer Solheim, og legger til: – Tidligere var det nærmest som en stafett, hvor man leverte pinnen videre når en jobb var gjort. Det har vi gått bort ifra nå. Les også: Han blir ny sjef for Wintershall Norge   For å øke effektiviteten ytterligere, har selskapet også jobbet med å få på plass insentivbaserte kontrakter. På den måten håper man å kunne motivere arbeiderne ytterligere. – Hvis vi oppnår visse mål, så betales det mer til leverandørene for innsatsen de gjør. One Teamet har på den måten et felles mål, og hvis man lykkes i fellesskap øker også belønningen til alle, forteller den tekniske direktøren. Høster nærliggende frukter Wintershalls langsiktige mål ved Brage, er produksjon frem til 2030, og den nye norgessjefen, Hugo Djikgraaf, har tidligere sagt til Sysla at de skal investere 20 milliarder i Norge de neste fire årene. Etter stansen har selskapet prioritert å bore kortere brønner for å redusere kostnader ved Brage. Tanken er at nå som man har suksess med disse, kan kompleksiteten økes for kommende brønner. Ifølge Solheim har endringene vært avgjørende for Wintershalls fremtid ved feltet. – Jobben vi har gjort, var helt nødvendig for å fortsette ved Brage. For å klare 13 år til, er vi nødt til å lykkes med nye brønner, ellers går volumene sakte, men sikkert ned til man treffer driftskostnaden – og da er det slutt. Men vi vil holde liv i produksjonen på et bærekraftig økonomisk nivå, konkluderer han.

Slik kuttet Statoil break even-prisen med to tredjedeler

Nylig la Statoil frem sin rapport for tredje kvartal, som viste at pengene strømmer inn for energiselskapet. Mens tredje kvartal i fjor var svært preget av den lave oljeprisen, økte i år det justerte driftsresultatet til 2,3 milliarder dollar, opp fra 0,6 milliarder dollar i samme periode i fjor. Men det er ikke bare inntektene som står sentralt hos Statoil. I løpet av de siste årene har også kostnadene fått massiv oppmerksomhet. Det har gitt resultater. Tre forutsetninger – Vi har vært gjennom det som best kan beskrives som en endrings- og forbedringsreise, sier direktør for prosjektutvikling hos Statoil, Torger Rød. Slik oppsummerer han arbeidet Statoil har gjort for å få redusert break even-prisen på sine prosjekter kraftig. Resultatet har blitt det som nærmer seg en tredjedel. I 2013 hadde selskapet en break even på 70 dollar per fat. Et offensivt mål om å få tallet ned til 40, ble satt. – Underveis har vi hatt tre tydelige forutsetninger for å oppnå det vi ønsker. Kort oppsummert har disse vært sikkerhet, kontinuerlig forbedring, samt samarbeid og felles erkjennelse, sier Rød. Veien til lavere kostnader Han forklarer at de ansatte erkjente både internt og sammen med industrien om at de måtte bli bedre, og startet med det forbedringsprogrammet allerede for fire år siden. – Både Statoil og resten av industrien gjorde en erkjennelse i 2013 og 2014 om at prisene var for høye. Tidligere hadde vi en tendens til å prøve å gjøre det umulige mulig. Nå bruker vi det i stedet til å gjøre ting enklere. Vi har snudd på det: Vi bruker innovasjon til å gjøre ting enklere. Det har ført til at vi nå begynner å få enklere konsept som gjør at det både er mer konkurranse, men også at man har to gode muligheter i form av både ubemannet brønnhodeplattform og subsea-løsninger, sier direktøren. Han viser med det blant annet til arbeidet Statoil har gjort med Oseberg Vestflanken 2, hvor alt er strippet ned og man ikke en gang har et pissoar om bord. Resultatet? En break even på under 20 dollar for prosjektet, og et prosjekt hvor man har presset kostnaden ned med 90 prosent i forhold til tidligere topside-konsepter. Investeringskostnaden ligger per nå på 6,5 milliarder kroner – ved investeringsbeslutningen var den 8 milliarder. Topsiden på den ubemannede plattformen. Foto: Laila Sømme/Statoil – Vi både må, kan og bør bli bedre. Dette gjorde vi også på Oseberg Vestflanken 2, ved å stille oss spørsmålet: “Kan vi finne bedre løsninger enn det som eksisterer i dag?” Det ga oss til slutt den ubemannede brønnhodeplattformen, forteller Rød. Les også: Bygger ut på Oseberg for 8 milliarder kroner Under 40 dollar for lengst Målet om å få ned break even til 40 dollar per fat, er med andre ord historie med god margin for den ubemannede brønnhodeplattformen. Men over hele linjen er kostnadene presset ned for Statoil. I dag har selskapet ifølge Rød omkring 300 milliarder i prosjektverdi totalt, og det han beskriver som et godt aktivitetsnivå som man er fornøyd med, tatt i betraktning den situasjonen bransjen er i. Porteføljen har i dag et break even snitt på 27 dollar. Det er nær en tredjedel av hva som var fasit for fire år siden. Likevel mener Røed det er mye å gå på. Les også: Slik vil Statoil spare enda mer på framtidige utbygginger – Det er fremdeles mye å hente på hvordan vi utvikler prosjektene og samarbeider med industrien. Forenkling er et stikkord, og det ser man blant annet på Oseberg Vestflanken 2. Innen standardisering er det også mye å hente, og det er ingen tvil om at det er mulig å jobbe break even lenger ned. I tillegg ligger det muligheter innen digitalisering, hvor det er store muligheter med hensyn til hvor langt man kan komme og hvor stor gevinst det vil gi, forteller direktøren. Milliarder til digitalisering På det punktet får han også støtte fra Statoils IT-sjef, Åshild Hanne Larsen. Statoil kunngjorde i mai at de vil bruke 1-2 milliarder kroner på digitalisering de kommende årene. Selskapet har etablert et nytt digitalt “veikart” som skal danne grunnlaget for hvordan ny teknologi skal utnyttes fremover. Under Sysla Live i oktober gjestet Larsen scenen i sesjonen “Digital revolusjon i oljesektoren”. – Det vil alltid være behov for mennesker på plattformen. Men på nye konsepter går det klart mer i retning av at vi bruker tilgjengelig teknologi, og i noen av de tilfellene vil vi bruke ubemannede løsninger, sa hun den gang. Hun fortalte også hvordan AR-teknologi (Augmented Reality, utvidet virkelighet, journ. anm) har blitt testet ut på Mariner– og Johan Sverdrup-prosjektet de siste 18 måneder. Resultatene er nærmest umiddelbart synlige i form av vesentlig effektivisering. Eksempel på det du ser i Statoils AR-briller. Foto: Statoil – Jo enklere, jo sikrere Forbedringene Statoil har gjort på kostnadssiden, har ifølge Rød sørget for at selskapet har kunnet utvide porteføljen underveis, også da bransjen har hatt det som tyngst. Direktøren forteller at man blant annet har klart presse kostnadene ned til et nivå som har gjort det mulig å beslutte prosjekter i perioder hvor alternativet ville vært realisering av svært få eller ingen av dem. Men til tross for digitalisering og fremtidsutsikter med mål om å presse break even ytterligere ned – en ting vil han imidlertid ikke fire på underveis i arbeidet, og det er sikkerheten. I fjor høst førte en rekke alvorlige hendelser på kort tid til full gransking internt i Statoil. Resultatene ble lagt fram i februar i år. Ifølge selskapets sikkerhetssjef på norsk sokkel, Øystein Arvid Håland, var det imidlertid ingenting som tydet på at milliardkuttene var en felles årsak. – Vi klarer ikke å se en negativ trendutvikling ut i fra det arbeidet vi har gjort, sa Håland den gang. Selv mener Rød at forbedringene selskapet har gjort og skal gjøre, aldri vil være mulig uten å ha nettopp sikkerheten på plass. – I flere sammenhenger gjør vi det motsatte, vi forbedrer sikkerheten ved å forenkle design. Jo enklere et anlegg blir, jo sikrere blir det. Ingen motforestillinger på effektivisering og sikkerhet, men stikk motsatt, slår han fast.

Her tjener Statoil penger selv om oljeprisen blir 20 dollar

Kostnadskutt har stått sentralt hos Norges største energiselskap, og grepene har vært mange underveis i det selskapet beskriver som en endrings- og forbedringsreise for å få presset break even lengst mulig ned. Blant de siste store prosjektene, er Oseberg Vestflanken 2. For selv om selskapets portefølje har et break even-snitt på 27 dollar, ligger den ubemannede plattformen det man kan kalle et brønnhode foran de andre prosjektene. En tredjedel av oljeprisen – Hele arbeidsmetodikken er endret. Før startet vi med 20.000 tonn, plukket ned til 18.000 tonn og var fornøyde. Det vi gjorde her var å løfte brønnhodet opp i været og la på tilleggsfunksjonalitet i forhold til at det skulle lønne seg. Samtidig måtte vi hele tiden ha med oss at det ikke skulle være ett eneste menneske om bord, forteller prosjektleder Terje Masdal om plattformen som ikke en gang har et pissoar om bord. Les også: Slik vil Statoil spare enda mer på framtidige utbygginger Og resultatet av arbeidet har båret frukter. Nøyaktig hvor langt ned Statoil har klart å presse break even ned til på prosjektet, vil ikke selskapet ut med. Likevel kan de avsløre at den ligger på under 20 dollar – nær en tredjedel av dagens oljepris. I tillegg er kostnaden ifølge Masdal presset ned med 90 prosent i forhold til tidligere topside-konsepter. Investeringskostnaden ligger per nå på 6,5 milliarder kroner – ved investeringsbeslutningen var den 8 milliarder. Astronomiske subseapriser – Man kan oppsummere prosjektet med to hoveddrivere: Vi skulle akselerere produksjonen i form av enda bedre brønner, og vi skulle jobbe bedre med leverandørene. Det siste handler om å få til raskere avklaringer parallelt med mindre utgifter for å bygge ut feltet. Kort og godt spare investeringskostnader og optimalisere inntektene, forklarer prosjektlederen. Han legger til at en av de virkelig store påvirkningene, var jobben som ble gjort med å flytte subsea-anlegget opp i været. Grunnen til endringen var at subseaprisene var blitt det han beskriver som astronomiske. – Men vi fikk en god priseffekt da vi presenterte Oseberg Vestflanken 2, og det har vi allerede høstet frukter av. Det har vært en signifikant forbedring når det kommer til priser innen subsea, sier Masdal. Terje Masdal (foran) er prosjektleder for Oseberg Vestflanken 2. Jalal Fahadi (bak) er teknisk leder. Foto: Audun Hageskal Kommer med en versjon 2 Prosjektlederen forteller at totaliteten har vært sentral under utviklingen av prosjektet, også reservoaret og boringen av brønnen. Resultatene har kommet ved at man har fått effektiviteten inn sammen med det ingeniørutviklede grepene. Og arbeidet har gitt mersmak, kan Masdal avsløre. – Nå blir det viktig å få anlegget i drift og få erfaring. Da vil det bli utviklet en versjon 2 av plattformen, som skal være bedre og kanskje enda enklere. Vi haster oss sakte, men det er erfaringene vil ta oss videre i utviklingen.

Statoil satte oljeindustrien på tidenes hestekur. Resultatene vekker oppsikt.

Statoil-sjefene er svært fornøyd med å ha overoppfylt kuttmålene de satte seg for ett og to år siden. Det kom fram på kapitalmarkedsdagen i London tidlig i februar, skriver Aftenbladet. Konsernsjef Eldar Sætre uttalte da at han nesten blir overrasket selv når han ser hva Statoil-organisasjonen har fått til. – Kuttene er større enn ventet Sætre får støtte fra oljeanalytikere. – Jeg er helt enig med Eldar Sætre. Investeringer og driftskostnader er kuttet mye mer enn forventet. Men det viser også hvor høyt kostnadsnivået hadde blitt. I tillegg har jo fallende rater og priser i viktige leverandørmarkeder bidratt mye, sier Trond Omdal i Pareto Securities. Eldar Sætre: – Skulle kuttet kostnader tidligere Årlige kostnader i Statoil er fram til nå redusert med cirka 27 milliarder norske kroner, sammenlignet med 2013. I år skal selskapet kutte ytterligere vel 8 milliarder norske kroner i 2017, slik at slik at besparelsene blir på rundt 35 milliarder kroner totalt. – Kostnadsnivået på norsk sokkel er nå er det lavest på 10 år. Men en har vridd på konseptene og en del utbyggingsløsninger, så alle innsparingene kommer ikke fra kostnadskutt, sier oljeanalytiker Christian Yggeseth i Arctic Securities. Trond Omdal ser tre hovedårsaker til at Statoil klarer å ta ned kostnadsnivået med over 30 milliarder kroner på få år. Billigere og mer standardiserte løsninger blir foretrukket framfor «spesialsøm» i utbyggingsprosjekter. Leverandørmarginene er lavere, underleverandørene sitter igjen med mindre eller lite overskudd. Statoil har effektivisert internt i egen organisasjon og det samme har leverandører og samarbeidspartnere gjort. Sikkerhet i feil retning Men blant oljeansatte og myndighetene øker bekymringen for at oljeansatte kan komme til å måtte bøte med livet som følge av voldsomme kostnadskutt. 50.000 oljejobber borte i Norge, ifølge Statistisk Sentralbyrå. Statoil alene har kuttet 5000 ansatte på verdensbasis. Etter 2013 har Petroleumstilsynet sett en markant økning i jobbusikkerhet, omorganiseringer og nedbemanninger i oljeindustrien. Samtidig har det vært en økning i antall uønskede hendelser. Fra 2009 til 2014 gransket tilsynet mellom tre og fem hendelser i året. I 2015 ble det startet granskning i ni saker. I 2016 ble det igangsatt åtte Ptil-granskninger. Statoils egen måling av såkalte røde hendelser og potensielle hendelser viser en økning fra rekordlave 0,6 i 2014 og 2015 til 0,8 i 2016 Bare den siste uken har Statoil fått pålegg og varsel om pålegg, som er blant Petroleumstilsynets (Ptil) strengeste sanksjoner, etter to av hendelsene som skjedde med bare tre dagers mellomrom i oktober i fjor. Oppturen måtte ta slutt Sommeren 2013 var det få forvarsler om at norsk oljeindustri stod foran tidenes hestekur. Oljeprisen lå rundt 100 dollar fatet, riggratene var rekordhøye og leverandørene tok seg godt betalt. – Den gang var det lettere å argumentere for dyre løsninger og spesialsøm i prosjektene, forklarer Omdal. Men blant toppsjefene i Statoil ble det snakket om at noe måtte gjøres. De så at høye kostnader gjorde at enkelte prosjekter slet med lønnsomheten selv på 100 dollar fatet. Tror ikke nestenulykker og kostnadskutt henger sammen Tidenes spareplan ble planlagt og for alvor satt i gang i London i februar 2014, et halvår før oljeprisen kollapset. I dag blir det snakket om at leverandører tar på seg oppdrag nesten uten å tjene en krone. – Nå ser vi at billigere løsninger og standardløsninger lettere blir akseptert. Riggmarkedet har falt 30-50 prosent. I tillegg har effektivisering vært gjennomført både internt i Statoil og hos leverandørene, det er færre flaskehalser, sier Omdal. Eksemplet han nevner er Johan Castberg-utbyggingen, som Statoil sikter mot å godkjenne mot slutten av året. Opprinnelig var utbyggingen lønnsom med en oljepris på 80 dollar fatet. Nå presses balanseprise ned mot 30-tallet. Trond Omdal. Foto: Kyrre Lien/Scanpix.   – Det jeg føler vi kanskje gjør litt annerledes enn andre, er at vi jobber veldig tett med leverandørene. Vi tar dem med tidlig for å finne gode løsninger. Der synes jeg vi er kommet langt, sier Margareth Øvrum, konserndirektør for teknologi, prosjekter og boring i Statoil. På kapitalmarkedsdagen i London viste Øvrum hvordan Statoil sparer enorme beløp på mer effektive boreoperasjoner og smartere prosjekter. Den gjennomsnittlige balanseprisen, det vil si oljeprisen Statoil-prosjektene trenger for å være lønnsomme, er redusert fra rundt 70 dollar fatet for to år siden til 27 dollar fatet. – Statoil har mistet kontroll over sikkerhetstyringen Borekostnadene per brønn er redusert med 35 prosent. – Vi har gjort det enklere å bore. Tidligere kunne en velge i 26 forskjellige «produksjons-packere» nå kan de velge i to. Da blir du vant til bruke samme type utstyr og du får rett og slett færre feil, forklarer Øvrum. Milliarder er spart på forenkling og standardisering. Statoil jakter nå det de kaller «the perfekt well». – For eksempel når vi skal bore en brønn på Gullfaks-feltet så studerer vi alle brønnene som er boret der tidligere og ser hvilken som har vært best, sier Øvrum. – Hvorfor gjorde en ikke dette før? – Jeg vet ikke om vi var mette eller hva det var, sier Øvrum ærlig. Og det gjaldt ikke bare Statoil. – Vi hadde jo en mye høyere oljepris, men så at marginene begynte å bli lavere også før oljeprisfallet. Vi startet boreprogrammet vårt og noen av de andre effektiviseringsprogrammene allerede sommeren 2013, sier Øvrum. Margareth Øvrum. Foto: Pål Christensen. Statoil har makt – Statoil er nok blitt flinkere til å samarbeide med leverandørene, men jeg tror nok deler av industreien opplever at det handler om å overleve eller ikke, og da må de ta til takke med prosjekter med veldig lave marginer og betydelig mer risiko, sier oljeanalytiker Christian Yggeseth i Arctic Securities. – Er kostnadskuttene gått for langt slik at de truer sikkerheten? – Det er vanskelig å si, men jeg håper og tror at Statoil har ting under kontroll, sier Yggeseth. Pareto-analytiker Trond Omdal ser ingen sammenheng mellom kutt og flere alvorlige hendelser. – Jeg har ikke data som viser at vedlikeholdsetterslepet er blitt større, men under tidligere perioder med kostnadskutt har vi sett at dette har økt, noe som har kommet tilbake som økte vedlikeholdskostnader senere, sier Omdal.

DNV GL: Kostnadskuttene vil fortsette – men er i endring

Høy forsyning i 2015 har trykket ned oljeprisen, og tvunget bransjen til et år med refleksjon og omstilling. Kostnadseffektiviserende tiltak vil fortsette godt inn i 2016, men måten de vil bli iverksatt på ser ut til å endres. Innlegget DNV GL: Kostnadskuttene vil fortsette – men er i endring dukket først opp på Petro.no.