Psykolog og gründer Nashater Solheim jobbet tett på lederne i oljebransjen i flere år. Her er hennes råd til lederne i en oljebransje i krise. — Ledere i oljebransjen må motivere sine ansatte og ha et langsiktig perspektiv, og samtidig diskutere kortsiktig nedbemanning og kutt. Det er en vanskelig situasjon å være i, sier Solheim. Etter en doktorgrad i klinisk psykologi og jobb i blant annet det britiske forsvarsdepartementet, begynte hun i Statoil i 2009. Der jobbet hun med ledertrening og oppbygging av selskapets eget universitet, før hun i 2014 startet i selskapet Petoro. Nå vier hun tiden til sitt eget prosjekt Progressing Minds, som tilbyr råd og trening for ledere, i både strategiutvikling og ledelse. —Noen snakker om gode og dårlige ledere, men for meg finnes ikke dårlige ledere. Hvis du påvirker folk negativt, leder du ikke. Du kan ha tittelen ’leder’, men hvis de ansatte ikke følger deg frivillig, bare fordi de får betalt, er du ingen leder, sier Solheim. I Progressing Minds, som først ble startet i 2001, bruker hun sine erfaringer fra psykologi, lederskap og næringsliv. Nå har Solheim fire råd til dagens oljeledere. 1. Innse at dette er en ny virkelighet — Det er viktig å ikke tenke på den lave oljeprisen som en kortsiktig krise. Mange går inn i krisemodus, ser etter kortsiktige løsninger, og kutter de kostnadene man da ser på som overflødige. Solheim tror mange selskaper blir i den kortsiktige fasen for lenge, og fjerner kostnader som ville vært verdifulle i det lange løp. — Hvis vi tenker at dette er en midlertidig krise, er det fare for å vende tilbake til de dårlige valgene som forverret denne krisen i utgangspunktet. Men hvis vi beveger oss fra en kriseholdning, til å tilpasse oss den nye virkeligheten, vil selskapene jobbe på en ny, mer effektiv måte hvis oljeprisen går opp igjen, sier Solheim. Hun trekker fram at de selskapene som kom best ut av finanskrisen i 2008 var de som klarte å engasjere sine ansatte og hørte på nye ideer. De erfaringene kan vi lære av, mener Solheim. Reklame (saken fortsetter under) 2. Inkluder de ansatte — Ledere må bruke denne muligheten til å spisse selskapets konkurranseevne. De kan endre spillereglene, de kan forme deler av selskapet på nytt, omdefinere hva de gjør. Samtidig må de beholde kjernen og det som fungerer. Da må de inkludere de ansatte, det er de som virkelig kjenner selskapet ditt. Det er de som er selskapet ditt, sier Solheim. Da hun begynte i Petoro for to år siden, for å utvikle forretningsstrategier med ledelsen, var det viktig å inkludere de ansatte i prosessen. De åpnet opp, holdt workshops, og jobbet med å bygge en bro mellom strategi og de ansatte. — Viktigst av alt var at de ansatte følte eierskap, og at de var en del av selskapet. Man må være åpen, men samtidig ha en klar idé om sin egen strategi, hvordan man skal komme ut av denne krisen. Slik bygger du opp tillit, sier hun. I løpet av sin tid i Statoil var Solheim grunnlegger og leder for Statoils eget universitet LEAP, som tilbød intern utdanning i bl.a. teknikk og lederskap. Da universitetet ville kutte 40% av forbruket, ba de lærerne ta styring. — Vi spurte hvordan de selv mente de kunne gjøre jobben sin mer effektivt. Vi så også til andre selskaper, også utenfor olje og gass, for inspirasjon. Hvis selskaper involverer de ansatte lengre ned i systemet, og ikke prøver å løse alt på toppen alene, får du en bærekraftig lederkultur, forteller hun. Og en slik kultur handler om mer enn bare å spare penger. Å lære av andres feil og suksesser er essensielt. — Oljebransjen er ikke den første til å gjennomgå en krise, og den blir ikke den siste. Det er et hav av ekspertise og erfaringer å lære fra der ute, sier Solheim. 3. Jobb fram bærekraftige vaner I april brukte olje- og energiminister Tord Lien de 60 forskjellige variantene av gulmaling på norsk sokkel, som ”bare fiskene ser”, som eksempel på at oljebransjen har mange overflødige vaner som enkelt kan kuttes. Solheim tror også at bransjen har opparbeidet seg noen rutiner som ikke er nødvendige for produktet de produserer. — I gode tider får ikke slike kostnader mye oppmerksomhet. Men hvis du gjør det personlig, hvis du tenker: ”Dette er mine penger”, blir ikke gulfargen så viktig lenger, sier Solheim. Hun tror for eksempel standardisering av teknologi er en måte å senke utgifter i bransjen på. — I bransjen generelt får man mye skreddersydd teknologi av supply-selskapene, som driver prisene opp. Standardisering av teknologi er en enorm mulighet for kostnadseffektivitet, men da må operatørene bli flinkere på å kreve standardløsninger, samtidig som supply-selskapene må bli flinkere på å tilby dem. 4. Ta sjanser! — Akkurat nå tenker nok folk at sjanser ikke er noe de burde ta, men dette er ikke tidspunktet å være ufleksibel på! I en usikker bransje trenger man å improvisere og eksperimentere med hvordan man kan gjøre ting annerledes, sier Solheim. Hun understreker at hun ikke ber selskaper ta store strategiske eller sikkerhetsmessige sjanser, men heller å tenke nytt, sette mål for hele organisasjonen. — Det er en helt naturlig reaksjon å finne sikkerhet i det man kjenner i vanskelige tider. Men da er det ikke det som trengs, sier Solheim. Hun trekker frem Aker som eksempel på et selskap som nå vil variere, og gå inn i andre bransjer enn olje og gass. — Det er en overlevelsesstrategi. De trenger penger, og deres teknologi kan brukes i andre bransjer. For meg er det god improvisasjon. Et privilegium Solheim forteller at hun har møtt både naturlig gode ledere, og ledere som kanskje ikke burde vært det. For henne er det én egenskap som er spesielt viktig; ydmykhet. — Lederskap er et privilegium. Hvis behandler rollen slik den fortjener, oppfører du deg på en helt annen måte enn hvis du føler deg berettiget til den. Og da merker du at folk følger deg, ikke fordi de må, men fordi de vil.