Nylig la Statoil frem sin rapport for tredje kvartal, som viste at pengene strømmer inn for energiselskapet. Mens tredje kvartal i fjor var svært preget av den lave oljeprisen, økte i år det justerte driftsresultatet til 2,3 milliarder dollar, opp fra 0,6 milliarder dollar i samme periode i fjor.
Men det er ikke bare inntektene som står sentralt hos Statoil. I løpet av de siste årene har også kostnadene fått massiv oppmerksomhet. Det har gitt resultater.
Tre forutsetninger
– Vi har vært gjennom det som best kan beskrives som en endrings- og forbedringsreise, sier direktør for prosjektutvikling hos Statoil, Torger Rød.
Slik oppsummerer han arbeidet Statoil har gjort for å få redusert break even-prisen på sine prosjekter kraftig.
Resultatet har blitt det som nærmer seg en tredjedel. I 2013 hadde selskapet en break even på 70 dollar per fat. Et offensivt mål om å få tallet ned til 40, ble satt.
– Underveis har vi hatt tre tydelige forutsetninger for å oppnå det vi ønsker. Kort oppsummert har disse vært sikkerhet, kontinuerlig forbedring, samt samarbeid og felles erkjennelse, sier Rød.
Veien til lavere kostnader
Han forklarer at de ansatte erkjente både internt og sammen med industrien om at de måtte bli bedre, og startet med det forbedringsprogrammet allerede for fire år siden.
– Både Statoil og resten av industrien gjorde en erkjennelse i 2013 og 2014 om at prisene var for høye. Tidligere hadde vi en tendens til å prøve å gjøre det umulige mulig. Nå bruker vi det i stedet til å gjøre ting enklere. Vi har snudd på det: Vi bruker innovasjon til å gjøre ting enklere. Det har ført til at vi nå begynner å få enklere konsept som gjør at det både er mer konkurranse, men også at man har to gode muligheter i form av både ubemannet brønnhodeplattform og subsea-løsninger, sier direktøren.
Han viser med det blant annet til arbeidet Statoil har gjort med Oseberg Vestflanken 2, hvor alt er strippet ned og man ikke en gang har et pissoar om bord. Resultatet? En break even på under 20 dollar for prosjektet, og et prosjekt hvor man har presset kostnaden ned med 90 prosent i forhold til tidligere topside-konsepter. Investeringskostnaden ligger per nå på 6,5 milliarder kroner – ved investeringsbeslutningen var den 8 milliarder.
Topsiden på den ubemannede plattformen. Foto: Laila Sømme/Statoil
– Vi både må, kan og bør bli bedre. Dette gjorde vi også på Oseberg Vestflanken 2, ved å stille oss spørsmålet: “Kan vi finne bedre løsninger enn det som eksisterer i dag?”
Det ga oss til slutt den ubemannede brønnhodeplattformen, forteller Rød.
Les også: Bygger ut på Oseberg for 8 milliarder kroner
Under 40 dollar for lengst
Målet om å få ned break even til 40 dollar per fat, er med andre ord historie med god margin for den ubemannede brønnhodeplattformen. Men over hele linjen er kostnadene presset ned for Statoil. I dag har selskapet ifølge Rød omkring 300 milliarder i prosjektverdi totalt, og det han beskriver som et godt aktivitetsnivå som man er fornøyd med, tatt i betraktning den situasjonen bransjen er i.
Porteføljen har i dag et break even snitt på 27 dollar. Det er nær en tredjedel av hva som var fasit for fire år siden. Likevel mener Røed det er mye å gå på.
Les også: Slik vil Statoil spare enda mer på framtidige utbygginger
– Det er fremdeles mye å hente på hvordan vi utvikler prosjektene og samarbeider med industrien. Forenkling er et stikkord, og det ser man blant annet på Oseberg Vestflanken 2. Innen standardisering er det også mye å hente, og det er ingen tvil om at det er mulig å jobbe break even lenger ned. I tillegg ligger det muligheter innen digitalisering, hvor det er store muligheter med hensyn til hvor langt man kan komme og hvor stor gevinst det vil gi, forteller direktøren.
Milliarder til digitalisering
På det punktet får han også støtte fra Statoils IT-sjef, Åshild Hanne Larsen. Statoil kunngjorde i mai at de vil bruke 1-2 milliarder kroner på digitalisering de kommende årene. Selskapet har etablert et nytt digitalt “veikart” som skal danne grunnlaget for hvordan ny teknologi skal utnyttes fremover.
Under Sysla Live i oktober gjestet Larsen scenen i sesjonen “Digital revolusjon i oljesektoren”.
– Det vil alltid være behov for mennesker på plattformen. Men på nye konsepter går det klart mer i retning av at vi bruker tilgjengelig teknologi, og i noen av de tilfellene vil vi bruke ubemannede løsninger, sa hun den gang.
Hun fortalte også hvordan AR-teknologi (Augmented Reality, utvidet virkelighet, journ. anm) har blitt testet ut på Mariner– og Johan Sverdrup-prosjektet de siste 18 måneder. Resultatene er nærmest umiddelbart synlige i form av vesentlig effektivisering.
Eksempel på det du ser i Statoils AR-briller. Foto: Statoil
– Jo enklere, jo sikrere
Forbedringene Statoil har gjort på kostnadssiden, har ifølge Rød sørget for at selskapet har kunnet utvide porteføljen underveis, også da bransjen har hatt det som tyngst. Direktøren forteller at man blant annet har klart presse kostnadene ned til et nivå som har gjort det mulig å beslutte prosjekter i perioder hvor alternativet ville vært realisering av svært få eller ingen av dem.
Men til tross for digitalisering og fremtidsutsikter med mål om å presse break even ytterligere ned – en ting vil han imidlertid ikke fire på underveis i arbeidet, og det er sikkerheten.
I fjor høst førte en rekke alvorlige hendelser på kort tid til full gransking internt i Statoil. Resultatene ble lagt fram i februar i år. Ifølge selskapets sikkerhetssjef på norsk sokkel, Øystein Arvid Håland, var det imidlertid ingenting som tydet på at milliardkuttene var en felles årsak.
– Vi klarer ikke å se en negativ trendutvikling ut i fra det arbeidet vi har gjort, sa Håland den gang.
Selv mener Rød at forbedringene selskapet har gjort og skal gjøre, aldri vil være mulig uten å ha nettopp sikkerheten på plass.
– I flere sammenhenger gjør vi det motsatte, vi forbedrer sikkerheten ved å forenkle design. Jo enklere et anlegg blir, jo sikrere blir det. Ingen motforestillinger på effektivisering og sikkerhet, men stikk motsatt, slår han fast.
Avtalen skal gjøre IBMs teknologi for kunstig intelligens og analyse tilgjengelig på UiBs (Universitetet i Bergen) læringsplattformer og åpner for at UiB-studenter skal kunne delta i innovasjonsprosjekter med IBM og IBMs kunder. Samarbeidet legger til rette for felles forsknings- og innovasjonsprosjekter, og inkluderer også tilgang til kognitiv teknologi basert på Watson, som er IBMs satsing på kunstig intelligens. Det melder UiB i en pressemelding.
Fakta
Forlenge
Lukke
Watson
Datagiganten IBMs navn på kognitive teknologier.
Basert på maskinlæringsalgoritmer, kunstig intelligens og maskinlæring.
Består av over 60 ulike teknologier som skal kunne brukes innenfor en rekke ulike områder som spenner fra akademisk forskning til næringsliv.
Avtalen mellom IBM og UiB gjør at Watson-teknologien blir tilgjengelig på UiBs læringsplattformer og at studenter skal kunne delta i IBMs innovasjonsprosjekter.
Kilde: IBM/UiB
– UiB er allerede ledende i sektoren når det gjelder digitalisering og vi ønsker å tilby våre studenter et bredt spekter av verktøy gjennom samarbeid og partnerskap. Denne avtalen bygger opp under vår strategi om å være et digitalt inviterende universitet, sier IT-direktør ved UiB, Tore Burheim.
– Bidrar til teknologiutvikling
I tillegg til samarbeid om forsknings- og innovasjonsprosjekter, vil UiBs 16 900 studenter og 3 700 ansatte nå kunne ta i bruk IBMs teknologiplattformer. UiB vil dermed raskt og enkelt kunne utvikle og teste ny teknologi og bidra med viktige tilbakemeldinger til IBM i utformingen av nye, digitale løsninger.
Representanter fra UiB og IBM under signering av avtalen. Foto: UiB
Gjennom deltakelse i innovasjonsprosjekter, bachelor- og masteroppgaver vil studentene få utnyttet sin kunnskap og bidra til teknologiutvikling.
– Vi tror også at samarbeidet kan gi konkrete resultater i form av spennende teknologiutvikling og bedre tjenester som kommer hele samfunnet til nytte, sier Burheim.
For fremtidens ledere
Sterk IKT-kompetanse i kombinasjon med atferds- og forretningsforståelse er ifølge IBM nødvendig for å skape ny bærekraftig innovasjon. Her spiller et tettere samarbeid mellom næringslivet, universiteter og høgskoler en nøkkelrolle.
– IBM er svært glad for å kunne bidra til å utdanne fremtidens ledere og kunnskapsarbeidere. Samarbeidsavtalen med UiB sikrer at studentene får verdifull digital basiskunnskap for å forstå og hente ut mulighetene teknologien gir, sier adm. direktør i IBM Norge, Arne Norheim.
I mai ble det offentlig kjent at John Markus Lervik og hans Cognite er de Kjell Inge Røkke satser pengene sine på. Da Aker spyttet 50 millioner kroner inn i Lerviks selskap, fikk han samtidig i oppdrag å digitalisere sokkelen for Røkke-kontrollerte Aker BP.
Lervik, som etter eget utsagn knapt kunne noe om oljebransjen før prosessen med Aker skjøt fart, mener Norges viktigste næring trengte et spark bak.
– Utvilsomt. Oljekrisen har satt fart på endringer som uansett måtte komme, sa han fra scenen under Sysla Live: Digital revolusjon i oljesektoren, i oktober.
Se hele intervjuet i videovinduet under!
Imponert over styringssystemer
De fleste kjenner Lervik som mannen bak IT-selskaper som Cxense og Fast Search and Transfer. I 2008 ble sistnevnte, en søketjeneste, solgt til Microsoft for 6,6 milliarder kroner.
På scenen ble Lervik spurt om hva han tenkte da han, som IT-gründer i en årrekke, kom inn som fersking i oljebransjen.
Fakta
Forlenge
Lukke
Sysla Live
Syslas plattform for journalistikk på scenen.
5. Oktober arrangerte vi Sysla Live med teknologi i næringslivet som overordnet tema under Atea Community i Bergen.
I Sysla Live-en du kan se i denne artikkelen er Åshild Hanne Larsen fra Statoil og John Markus Lervik fra Cognite gjester.
– Først og fremst må jeg si at jeg ble ekstremt imponert av den teknologien som denne næringen har utviklet når det kommer til for eksempel mekanikk og styringssystemer. Det synes jeg kort og godt er helt fantastisk, sier han.
– Ekstremt dårlig på software
– Men du så antakeligvis forbedringspotensiale, også?
– For å være litt direkte, så synes jeg samtidig også det stod ekstremt dårlig til på andre områder, spesielt innenfor IT-teknologi og programvare. Jeg opplever at det er veldig få røde tråder innenfor dette feltet, og mange småkonger og -dronninger som tar avgjørelser uten å se sammenhengene. Jeg ble faktisk utrolig overrasket over hvor dårlig det stod til, sier han.
Lanserte veikart
På scenen under Sysla Live, satt også Statoils IT-sjef Åshild Hanne Larsen. Hun ble, på bakgrunn av Lerviks kalddusj, spurt om hun mente han hadde noen poenger i sine betraktninger.
Åshild Hanne Larsen i Statoil. Foto: Adrian Søgnen
– Jeg synes du er litt streng med oss, John, lo Larsen, før hun fortsatte:
– Jeg tror det er en god observasjon at bransjen har jobbet for fragmentert. Det har kanskje i for stor grad blitt fokusert på enkelte ledd i verdikjeden, snarere enn helheten. Samtidig er dette noe av bakgrunnen for at vi i Statoil nå har lansert et digitalt veikart, for å prøve å gjøre noe med dette, sier Larsen.
For “lite” krise
Cognite-sjefen mener de gode tidene i oljebransjen har ført til et for slapt forhold til kostnader knyttet til IT-prosjekter.
– Hvis jeg tjener mye penger uansett, bryr jeg meg ikke så mye om at man som leverandør skriver mange timer og tar seg godt betalt. Når man i tillegg har en fragmentert beslutningsmyndighet, blir det ikke optimalt. Det har ikke vært “nok” krise, sier han.
Lervik mener imidlertid det er positivt at flere selskaper nå virker å ha et annet forhold til dette enn før.
– Det fremstår for meg som om Statoil og andre operatører nå har et helt annet strategisk perspektiv på dette. Så blir spørsmålet om man klarer å levere på det, sier han.
Åshild Hanne Larsen og John Markus Lervik under Sysla Live. Foto: Adrian Søgnen
Som digitaliseringssjef i et av verdens største shippingsselskaper, Wilhelmsen, har Inge André Sandvik mange store arbeidsoppgaver foran seg. Mannen med bakgrunn fra en rekke startups og toppstillinger i ulike konsernledelser, har som mandat å forme den maritime industrien.
Under Sysla Live på Atea Community i Bergen tidligere i høst, var Sandvik en av gjestene som var invitert for å diskutere den tydelige fremveksten av den stillingstypen som han selv sitter i, chief digital officer (CDO) i norsk næringsliv.
Fakta
Forlenge
Lukke
Sysla Live
Syslas plattform for journalistikk på scenen.
Tidligere i høst arrangerte vi Sysla Live med teknologi i næringslivet som overordnet tema under Atea Community i Bergen.
I Sysla Live-en du kan se i denne artikkelen er Jon Iden, professor ved NHH, Trine Melsether fra Advokatfirmaet Thommessen og Inge André Sandvik fra Wilhelmsen gjester.
Se hele intervjuet under!
Fra scenen tok han til orde for at begrepet “digital”, som mange bruker som merkelapp på noe mange selskaper søker å være, ikke gir særlig mening i våre dager.
– Et tullete begrep
– Om få år kommer vi ikke til å snakke om å være “digital”. Egentlig synes jeg det er et tullete begrep. Det vi snakker om er å skape mer forretning. Bedre forretning, nye forretningsmodeller og nye produkter. Det er dét det handler om.
– Hva mener du med at det er et tullete begrep?
– Om man skal være digital, eller ikke, er jo ikke et spørsmål lenger. Man må være det. Det er et spørsmål om hvordan man skal være det. Det som ikke allerede er løst av programvare, vil bli løst av programvare, sier Sandvik.
.mc4wp-form input[name="_mc4wp_required_but_not_really"] { display: none !important; }
NYHETER OM TEKNOLOGIENE SOM ENDRER NÆRINGSLIVET
Borte om 10-20 år?
Trine Melsether fra Advokatfirmaet Thommessen har samme stillingstittel som Sandvik, og gjestet også scenen under Sysla Live. Hun trakk fram at digitalisering er høyaktuelt, og noe alle må forholde seg til.
Trine Melsether, CDO i Thommessen, Foto: Adrian Søgnen
– Det er mange store endringer knyttet til det digitale skiftet som selskaper må gjennom nå, og sånn sett er det naturlig at det settes noen til å ha et overordnet ansvar for digitalisering i bedriftene. Men om det vil finnes en digitalsjef i de fleste konsernledelser om 10-20 år, det er jeg ikke sikker på, sier hun.
Må tørre å utfordre seg selv
Sandvik mener at det å være “digital” er en grunnleggende forutsetning for å drive effektivt.
– Det skjer konstante endringer. Kundene er allerede krevende, og kommer til å stille enda strengere krav i tiden fremover. En digitalsjef må være åpen for muligheten for å utfordre bedriftens egen virksomhet i tiden fremover, sier han.
Som et eksempel nevner Sandvik at Wilhelmsen i mai investerte i et 3d-printing-selskap, Ivaldi Group. Dette kan åpne for at man kan “printe ut” produkter og reservedeler til bruk i den maritime industrien.
– Dette er et eksempel på et grep vi har tatt som er kan konkurrere direkte mot en annen del av vår virksomhet. I en slik situasjon blir det ekstremt viktig å kommunisere ut de mulighetene som ligger i en slik investering, slik at man ikke sitter med inntrykket at dette er en trussel, sier han.
Jon Iden fra NHH var også gjest under Sysla Live: De nye digitalsjefene. Foto: Adrian Søgnen
Kommentar av Åshild Hanne Larsen, CIO og Senior Vice President IT, Statoil.
Da Statoil lanserte sitt digitale veikart den 22. mai i år holdt vi en pressekonferanse på vårt hovedkontor i Stavanger.
Konsernsjef Eldar Sætre og vår konserndirektør for sikker og effektiv drift, Jannicke Nilsson, presenterte vårt ambisiøse veikart og satte retningen for vår digitale satsning fram mot 2020 (les mer her). I tillegg demonstrerte vi noe av arbeidet vi har gjort på «mixed reality» med Microsoft HoloLens, der vi mener vi er helt i front når det gjelder å bruke denne teknologien i en industriell kontekst.
Slik begynte ballen å rulle
Hvordan kom vi dit? Som vanlig startet det med en person, en teknologi og en god ide. En av karene i vårt software innovation team (som nå går under navnet «Mr HoloLens») kom over brillene da de ble lansert. Han syntes dette så lovende ut og tok kontakt med teamet hos meg som vurderer ny teknologi. De ble etter hvert i fyr og flamme når det gjaldt mulighetene, og dermed begynte ballen å rulle…..
Statoil testet ut HoloLens på mega-prosjektene Mariner og Johan Sverdrup
Vi var allerede på et tidlig stadium sikre på at denne teknologien kunne hjelpe oss å jobbe mer effektivt, forbedre sikkerheten og redusere kostnader hvis vi kunne finne de riktige områdene å benytte den på. Så vi definerte dette som et akselerert digitalt initiativ og involverte forretningen i å identifisere de riktige bruksområdene. Vi startet med å teste brillene både i konstruksjons-, oppstarts- og hook- up fasen av mega-prosjektene Mariner og Johan Sverdrup. Vi begynte raskt å se virkelige fordeler:
Det å kunne dele 3D modeller på tvers av geografi slik at team i ulike deler av verden kan diskutere og jobbe på samme modell forbedrer effektivitet og sparer reisekostnader
Å bruke teknologien til å visualisere planlagte modifikasjoner på anlegg reduserer feil og behov for endringer i etterkant. 3D modeller som legges på toppen av den fysiske virkeligheten gjør det også mulig å sjekke at rør, pumper og ventiler er riktig installert. Dette sparer både tid og penger.
I et anlegg under konstruksjon kan det være vanskelig å finne komponenter som rør, ventiler eller brannalarmer. Brillene kan brukes til å enkelt navigere gjennom anlegget og finne det vi er på jakt etter. På Mariner i Korea brukte vi over en time på å finne et relativt stort rørsystem i anlegget på tradisjonelt vis. Hvor lang tid tror du det tok da vi brukte brillene? Bare noen få minutter!
Denne teknologien gjør også inspeksjonsarbeidet vårt mer effektivt. Da vi fikk koblet brillene til back-end systemene våre kunne vi gi operatørene våre tilgang til informasjon og data mens de jobbet ute i anlegget. Dette kunne være trykk- eller temperaturdata – eller sjekklister og feilregistreringer. Operatørene kan så registrere informasjon rett inn i systemene våre mens de er ute i anlegget – noe som sparer tid og gjør at vi unngår dobbeltarbeid.
Skype funksjonaliteten i brillene gjør at brukere kan dele bilder og informasjon om tekniske utfordringer – og få hjelp direkte fra eksperter på andre lokasjoner- men uten at de må reise. Dette forbedrer sikkerheten og reduserer kostnader.
Slik bør vi i Statoil fortsette vår digitale reise
For meg er arbeidet vårt med «mixed reality» et godt eksempel på hvilken tilnærming vi bør ta når vi fortsetter vår digitale reise. Vi må eksperimentere med ny teknologi, og jobbe ut fra en ide eller et potensiale – gjerne uten at vi har et tydelig business case i starten. Vi må være villige til å «tenke stort, starte smått, feile raskt eller skalere opp» – og dette var definitivt vår tilnærming i arbeidet med HoloLens. Det hele startet med en person, en ide og en teknologi, og verdipotensialet ble tydeligere etter hvert som vi fikk framdrift på pilotene våre. Erfaringen vi gjorde oss var at det å involvere forretningen, representert ved brukerne i prosjektene og på anleggene, i å finne de rette bruksområdene var kritisk. Det er først når de ser fordelene med å bruke teknologien i den daglige operasjonen at den lett kan implementeres og drive fram endringer i hvordan vi jobber.
Naboen lurte på hva Mr. HoloLens holdt på med
Reisen vår med «mixed reality» fortsetter og vi har kommet langt siden kvelden da vår egen «Mr HoloLens» testet brillene for første gang- faktisk helt til klokka to om natten da han ble oppringt av naboen som lurte på hva i all verden han holdt på med der han veivet rundt med armene som en gal inne i sin egen stue. Nå- ett og et halvt år senere- har teamet vårt utviklet seg fra en mann med en plan, til et helt lag med komplementære ferdigheter- som stadig videreutvikler og introduserer nye løsninger. Tilbakemeldingen fra forretningen er svært positiv, dette hjelper dem å være mer effektive og forbedrer kvaliteten i det daglige arbeidet deres gjennom å integrere ulike systemer inn i ett brukergrensesnitt.
Vår «Mr HoloLens» og resten av teamet fortsetter jakten på nye bruksområder og er definitivt i front når det gjelder å benytte disse holografiske brillene i en industriell kontekst. Når han blir spurt om hva han har tatt med seg fra arbeidet så langt svarer han: «For meg er det ikke teknologien i seg selv som er det spennende – men ideen om at praktisk bruk av teknologi kan ha en virkelig påvirkning på selskapet vårt. Å se hvordan alle delene av Statoil henger sammen, den enorme skalaen det er på våre operasjoner og at det er en rød tråd gjennom arbeidet vi gjør – samt å se hvor stor rolle IT spiller i alt dette har vært en skikkelig øyeåpner for meg.»
Jeg deler dette synet, og ser allerede fram til de neste spennende ideene, innovasjonene og oppdagelsene som kommer fra våre ivrige team med engasjerte software-utviklere!
Kommentar av Åshild Hanne Larsen, CIO og Senior Vice President IT, Statoil
Kommentaren har tidligere vært publisert i en engelsk versjon på LinkedIn.
— Annonselenker:
Digitalisering har blitt et buzzword, men ledere forstår også alvoret
Hva har forandret seg de siste årene? Hvorfor digitalisering nå?
Økt nytteverdi og tilgjengelighet av risikoanalyser gjennom digitalisering
Er dere cyberready?
—
Klikk her for å bli med i Facebook-gruppen for oljebransjen.
Forrige uke møttes norsk leverandørindustri på Offshore Technology Days. En rød tråd gjennom alle diskusjonene var digitalisering i oljebransjen.
enerWE tok en prat med Henrik Heggland VP Innovation i Norsea Group. De har nylig etablert NSG Digital, et selskap som kun skal jobbe med digitalisering.
– Jeg ser trender innen boring, brønn og logistikk, sier han til enerWE.
Se video øverst i saken.
— Annonselenker —
Digitalisering har blitt et buzzword, men ledere forstår også alvoret
Hva har forandret seg de siste årene? Hvorfor digitalisering nå?
Økt nytteverdi og tilgjengelighet av risikoanalyser gjennom digitalisering
Er dere cyberready?
I 1983 etablerte den bergenske pumpegiganten Framo en ny avdeling; Framo Engineering. Ved å satse på ny teknologi og innovasjon, vokste avdelingen seg raskt fra ny idé til suksess. Noen år senere ble det som startet som en enkelt avdeling solgt til Schlumberger, og One Subsea var født.
Nå åpner pumpegiganten igjen pengesekken, og etablerer Framo Innovation.
Oddbjørn Jacobsen Foto: Chris Ronald Hermansen
Ti personer skal ansattes, og selskapet jakter ledende kompetanse innenfor en rekke felt. Teknologi spiller en helt sentral rolle i satsingen. Den nye avdelingen går bredt ut, men den påtroppende lederen sier at oppdrett og fornybar energi blir hovedsatsing fra start. Generelt ønsker Oddbjørn Jacobsen å mikse Framos kompetanseområder med ny teknologi.
Om nysatsingen blir en like stor suksess som i 1983, vil tiden vise.
.mc4wp-form input[name="_mc4wp_required_but_not_really"] { display: none !important; }
NYHETER OM TEKNOLOGIENE SOM ENDRER NÆRINGSLIVET
Ukens utvalgte saker
Fintech-klyngen skyter fart
Vi har skrevet en del om finansteknologi i det siste, som også var tema for vår Sysla Live i oktober. Hele arrangementet kan du forresten se her. Finansklyngen i Bergen, Finance Innovation, ble mandag tildelt Arena-status. Det betyr ca. 2,2 millioner kroner i årlige tildelinger, noe som utvilsomt vil gjøre klyngens oppstartsarbeid enklere. Det er ventet at klyngen offentliggjør hvem som blir deres nye daglig leder ganske snart, og vi lover å holde deg oppdatert.
GAFA VS WINTEL
Det snakkes mye om “De fire store” for tiden. Google, Amazon, Facebook og Apple, forkortet GAFA, virker å bare fortsette å vokse, vokse, vokse.
Før GAFA var Wintel (Windows + Intel) kjent som de store tech-driverne. Den anerkjente Silicon Valley-investoren Benedict Evans har på sin blogg publisert resultatet av interessant tallknusing. I bloggen viser han hvor vanvittig store GAFA er.
– Herregud, hva har jeg gjort?
Det gir ingen god følelse å stille seg selv et slikt spørsmål. Men det skal være nettopp dét en tidligere Facebook-ansatt tenker for tiden. I kjølvannet av påstandene om Russisk-styrt innflytelse på det amerikanske valget, skal en anonym eks-ansatt Vanity Fair intervjuet har uttalt seg om den siste tids utvikling rundt nettverks-giganten.
Slik skal de overvåke gassutslipp
Ukontrollerte gassutslipp fra oljeinstallasjoner er en utfordring i olje- og gassnæringen. Nå skal ny teknologi gjøre det mulig å overvåke installasjoner kontinuerlig ved å bruke en kombinasjon av IR-sensorer og gasskorrelasjon.
Ukens podcast
Hege Skryseth. Foto: Chris Ronald Hermansen
Hun har vært en sentral skikkelse i norsk teknologinæring siden tidlig 90-tall, og er i dag kanskje Norges aller mest profilerte digitalsjef.
I denne ukens episode av “De nye digitalsjefene” snakker vi med Hege Skryseth, administrerende direktør i Kongsberg Digital.
Hør hva hun er mest opptatt av i disse dager, hvorfor hun tror nysgjerrighet er en digitalsjefs beste egenskap og hva hun tenkte da Elon Musk tok til Twitter for å kommentere Kongsberg Gruppens prosjekt.
God fornøyelse!
Abonner på Sysla Teknologi i iTunes for å få med deg alle podkastene våre.
Denne uken møttes oljebransjen på Offshore Techonology Days. En rød tråd i diskusjonene på utstillerstandene og i mingleområdene var digitalisering.
enerWE tok en prat med Bernt Håvardsholm og Veronica Nordbø i Onix. De mener oljebransjen fortsatt har en lang vei å gå. Mye arbeid skjer fortsatt på papir.
Se video øverst i saken.
De nye digitalsjefene
En ny generasjon ledere er i ferd med å vokse frem i norsk næringsliv.
De har ansvar for å drive frem den digitale utviklingen i sine respektive selskaper.
Hva er de opptatt av og hvorfor? Hvordan vil digitaliseringen endre deres selskap? Og hva med næringslivet for øvrig?
Ny episode hver uke. Få med deg alle ved å abonnere i iTunes.
Vet du om noen vi bør snakke med i denne serien? Tips oss!
Dette intervjuet er en del av vår podkast-serie “De nye digitalsjefene”.
Hør hele episoden i avspilleren under!
Hva opptar deg mest i jobben din akkurat nå?
– Det er å virkelig sette fart på mange av de gode initiativene vi har. Vi jobber med en rekke utviklingsprosjekter som vi ønsker å lage produkter av og ta ut i markedet i større skala.
Hvordan blir du målt i din innsats som CDO, helt konkret?
– Jeg blir målt i form av økonomisk utvikling og vår evne til å ta posisjoner som er bærekraftig for fremtiden. Med bærekraftig i denne sammenhengen mener jeg både økonomisk og miljømessig bærekraft.
Hva er det beste leder-rådet noen har gitt deg?
– At man må tørre å ansette folk som er flinkere enn deg på. Det er viktig å tørre og ha flate strukturer og god takhøyde, sånn at du utløser potensialet i medarbeidere du har rundt deg.
Fakta
Forlenge
Lukke
CV-en min
Navn: Hege Skryseth
Alder: 50 år
Stilling: Adm. Dir. i Kongsberg Digital
Bosted: Asker
Sivilstatus: Samboer, to gutter på 19 og 21 år
Etterlever du det rådet?
– Håper det!
Hva er ditt beste råd til bedrifter som driver digitaliseringsarbeid nå?
– Jeg tror det ene er å løfte blikket for å følge med på hva som skjer i andre bransjer. Det er veldig lett å gå inn i slikt arbeid ved å fokusere for mye på effektivisering og kostnadsbesparelser, men det handler vel så mye om å finne nye forretningsmodeller. Man må se på hvordan nye aktører kommer inn på ditt forretningsområde, og forsøke å forstå konsekensene. Et par eksempler på dette: Når Maersk, med den posisjonen de har, sier at deres sterkeste konkurrenter fremover er aktører som Ali Baba og Amazon, som er netthandelbedrifter, så sier de noe. Disse aktørene begynner å sette premisser for varehandel og shipping. Et annet eksempel er hvordan Wilhelmsen sier at de ikke er et tradisjonelt shippingselskap, men et logistikkselskap. Det skjer en transformasjon som er viktig å forstå, og det er viktig å plassere ditt selskap i den transformasjonen. Man må finne ut hvilken posisjon man søker å ta.
Podcast link
Hvor mange konferanser har du vært på i år?
Vet ikke. Jeg er ikke ikke som deltaker på så mange konferanser, men jeg innom en god del som foredragsholder. For meg blir det nærmest som en form for møtevirksomhet. Jeg kommer, holder foredrag og går. På veien møter jeg mange interessante mennesker.
Har du en digitaliserings-floskel du liker?
– Det må kanskje være den enorme hypen som har vært rundt begrepet “big data”. Det har jo antatt noen proposjoner og blitt vurdert til å skulle generere et enormt antall nye jobber. Foreløpig har vi nok ikke sett dette materialisere seg i særlig grad.
Er det sant at kultur spiser strategi til frokost?
Ja. Det er for øvrig også sant at eksekvering spiser strategi til frokost. Med en så hurtig endringstakt som vi nå har, så må man ikke gå seg bort i strategier. Jeg ser nye områder hver eneste måned som er viktig for oss å vurdere, og da vil en overordnet strategiplan veldig fort bli utdatert.
Hva er din hobby?
Jeg vil si at i løpet av det siste året har jeg hatt flere interesser enn hobbyer, og det handler om i hvilken grad jeg har kunnet følge opp interessene mine. Men generelt er jeg glad i å stå på ski og prøver å trene jevnt og trutt. Ellers bruker jeg mye tid på familie, min mann og mine etter hvert ganske store barn.
– Se på denne her!
Oddbjørn Jacobsen lyser opp i dét han får øye på en seawater lift-pumpe i en av de hundrevis av hyllene i pumpegigantens serviceverksted på Askøy.
Pumpen Jacobsen peker på var han selv med å utvikle på 80-tallet. Foto: Chris Ronald Hermansen
– Jeg var med å utvikle denne på 80-tallet. Dette er et av de første eksemplarene vi leverte, og først nå er den inne for overhaling før den skal ut og jobbe igjen, sier han, synlig stolt.
Inntektsfall i fjor
Framos fokus på kvalitet er noe de fleste i bransjen synes å gå god for. Dette er noe av grunnen til at selskapet i flere tiår har hatt soliditet mange kan misunne dem.
Men i fjor falt Framo AS inntjening med 750 millioner kroner sammenlignet med året før. Nå forteller selskapet for første gang om sine offensive innovasjonsplaner.
Første nye avdeling siden -83
I disse dager går selskapet inn i en av sine største rekrutteringsrunder på lang tid.
Ti personer skal inngå i den helt nye avdelingen som Jacobsen er satt til å lede: Framo Innovation. I dag er han leder for Framos fabrikk på Flatøy, en stilling han vil fortsette i frem til nyttår.
Fakta
Forlenge
Lukke
Framo As
Frank Mohn AS ble startet i Bergen i 1938 som en familiebedrift.
Ledende leverandør av pumper til offshore- og maritim næring. Denne posisjonen inntok selskapet på 60-tallet, da de introduserte høytrykks-hydraulisk pumpe rettet mot maritim sektor.
Ble i 2014 del av det svenske Alfa Laval-konsernet.
Etablerer ved nyttår Framo Innovation, den første nye avdelingen i selskapet siden Framo Engineering ble etablert i 1983.
Kilde: Framo.digitroll.com
– Olje, gass og shipping har lenge vært, og skal fortsatt være, sentrale områder for oss. Men dette er forretningsområder som er rammet av sterke svingninger. Hovedoppgaven til vår nye avdeling blir å skape et nytt forretningsområde for oss, som helst skal være i motfase til de vi allerede er i, sier Jacobsen.
Nyopprettelsen blir den første siden Framo Engineering ble opprettet i 1983. Avdelingen ble senere solgt til Schlumberger og nå er kjent som One Subsea.
– Når du sier det sånn får du det til å høres ut som vi er helt mosegrodd, men det er vi ikke, smiler Jacobsen.
Satser på oppdrett og fornybar
Ingen er ennå ansatt, og hvilke områder den nye innovasjonsavdelingen satser på, avhenger selvsagt av hvilken kompetansen selskapet henter inn.
Men sjefen har allerede bestemt seg for tre satsingsområder: Oppdrett, fornybar energi og digitalisering.
– Oppdrett er nok det vi kommer til å satse mest på fra start. På 80-tallet var vi inne i noen oppdrettsprosjekter, men nå ser vi uante muligheter. Vi skal bruke det vi er gode på, og utvikle produkter som næringen etterspør, sier han.
Oddbjørn Jacobsen er på jakt etter ti nye ansatte i Framo Innovation. Foto: Chris Ronald Hermansen
Få vil nok forbinde Framo med fornybarnæringen, men faktum er at Framos pumpeteknologi brukes i blant annet vindkraft-næringen allerede i dag.
– Dette er også et område vi ser for oss muligheter for kraftig vekst, sier Jacobsen.
if("undefined"==typeof window.datawrapper)window.datawrapper={};window.datawrapper["cUv5p"]={},window.datawrapper["cUv5p"].embedDeltas={"100":525,"200":500,"300":500,"400":500,"500":500,"600":500,"700":500,"800":500,"900":500,"1000":500},window.datawrapper["cUv5p"].iframe=document.getElementById("datawrapper-chart-cUv5p"),window.datawrapper["cUv5p"].iframe.style.height=window.datawrapper["cUv5p"].embedDeltas[Math.min(1e3,Math.max(100*Math.floor(window.datawrapper["cUv5p"].iframe.offsetWidth/100),100))]+"px",window.addEventListener("message",function(a){if("undefined"!=typeof a.data["datawrapper-height"])for(var b in a.data["datawrapper-height"])if("cUv5p"==b)window.datawrapper["cUv5p"].iframe.style.height=a.data["datawrapper-height"][b]+"px"});
I mai fortalte Framos nye konsernsjef, Sameer Kalra, om sine planer for å gjøre selskapet bedre rustet for fremtiden enn det var da han tiltrådte.
Vil levere innen 2020
Nøyaktig hvor mye Framo investerer i innovasjonsavdelingen vil de ikke ut med, men etter det Sysla forstår er det snakk om betydelige beløp.
– De midlene som trengs blir gjort nødvendig. Vi ansetter ikke ti personer for å gå inn i dette halvveis, sier Jacobsen.
Selv om satsingen er langsiktig, har den nye innovasjonssjefen som mål å levere konkrete resultater i løpet av tre år.
– I første omgang blir det viktig for meg å sette sammen den riktige miksen av kompetanse i denne gruppen. Vi går bredt ut, og ser etter folk internt og eksternt i både inn- og utland, sier han.
Etter planen er Framo Innovation operativ fra 1. januar 2018.
Oddbjørn Jacobsen og kommunikasjonssjef Geir Christian Helgesen i Framos serviceverksted på Askøy. Foto: Chris Ronald Hermansen
