Kalenderen viser februar 2017, og det er en urolig stemning blant de ansatte ved Reinertsens hovedkontor i Trondheim.
Økonomien henger som en mørk sky over det 70 år gamle oljeserviceselskapet. Årsresultatet fra 2015 viste minus en halv milliard kroner, og er nylig etterfulgt av et 2016 med nærmest et vakuum i norsk oljebransje. Lyspunktet for familiebedriften kom på tampen av fjoråret, i form av en rammekontrakt for subseatjenester hos Statoil. Det forhindret likevel ikke selskapet fra å levere inn begjæring og be om offentlige gjeldsforhandlinger bare fem dager før julaften.
Situasjonen er nå i ferd med å få enda større konsekvenser enn de siste års lønnskutt og hundrevis av oppsigelser.
Flere mulige løsninger legges frem i løpet av årets første måneder. Ikke alle er like positive for de nær 700 ansatte.
30. mars: Siste rest av vinterens kuldegrader er i ferd med å slippe taket i Trondheim, da 212,5 millioner kroner legges på bordet. En livbøye er kastet ut. Landets økonomiredaksjoner slår umiddelbart opp nyheten: Aker Solutions kjøper Reinertsen etter at totalt 48 investorer hadde meldt sin interesse.
Drøye to måneder senere tar mer enn 150 ansatte den drøyt fire kilometer lange turen opp fra kontorlokalene i sjøkanten til Ranheim. Aldri før har så mange nyansatte kommet inn dørene hos Aker Solutions på en gang.
Når brikkene faller på plass
Nå har det har gått et halvt år siden antallet medarbeidere ved Aker Solutions’ kontorer i Ranheimsvegen ble doblet over natten. Lokasjonsleder for Midt-Norge, Eivind Rogstad, tar plass ved bordet på et av selskapets mange møterom. Med utsikten over Trondheimsfjorden som bakgrunn får han spørsmålet om hvor lang tid oljeserviceselskapet egentlig brukte på å bestemme seg for oppkjøpet. Det blir stille noen sekunder før svaret kommer.
– Da det nærmet seg jul i fjor, ble man klar over at Reinertsen hadde utfordringer og var i en vanskelig situasjon. Det har vært mye konsolidering i bransjen de siste årene, og det var av flere årsaker naturlig for oss å vurdere å overta virksomheten. Vi kjøpte oljeservicevirksomheten til Reinertsen for å styrke vår posisjon i det norske offshore-markedet, forteller Rogstad.
Les også: – Kjøpet posisjonerer oss for en markedsoppgang
Oppkjøpet skulle blant annet bidra til å sikre kjernekompetanse på nøkkellokasjonene Trondheim og Bergen, og posisjonere Aker Solutions for en markedsoppgang. Rammeavtalen Reinertsen hadde med Statoil ble sett på som en stor fordel. I tillegg hadde selskapet undervannssegmentet som Reinertsen representerte, og som kunne komplimentere tilbudet Aker Solutions hadde på det området fra før.
– Da markedet i tillegg viste tegn til bedring, var det mange brikker som falt på plass. Vi har jobbet i samme marked, har mange av de samme kundene, og har jobbet sammen tidligere. Mange av folkene kjente hverandre fra før. Sånn sett kunne man nesten ikke hatt et bedre utgangspunkt når man skulle gjennomføre en slik prosess. Den ble gjort grundig, men svært raskt. Da vi formelt tok over i mai, gikk det ikke mer enn en måned til de ansatte var på plass, husker lokasjonslederen.
Opptur eller nedskjæringer?
For de ansatte i Reinertsen var starten på året preget av stor usikkerhet både for selskapets og egen del. Med Aker Solutions som en av sine nærmeste konkurrenter i Trondheim, ble det derfor reagert med blandede følelser da oppkjøpet først ble presentert. Til syvende og sist var det likevel en lettelse, ifølge to av de ansatte.
– Det var en gladfølelse da vi fikk høre om oppkjøpet og at både folk og kontrakter skulle få være med over. Selv om det selvsagt var dumt det som skjedde med Reinertsen og det lenge lå i bakhodet om dette ville medføre nedskjæringer, så var vi veldig glade for løsningen, forteller kvalitetsleder Sigrun Lande Sørensen.
Sammen med senioringeniør Håvar Hanssen tok hun veien opp til konkurrenten som i dag er deres arbeidsgiver. Og selv om Hanssen innrømmer at det blant kollegene i starten var et preg av at mange spørsmål og få svar på hva de kunne forvente av oppkjøpet, så kunne situasjonen blitt en helt annen enn det de har i dag.
– Det har vært en overgang fra en familieeid bedrift som Reinertsen og til et stort internasjonalt selskap som Aker Solutions, sier Sigrun Lande Sørensen. Foto: Audun Hageskal
– Vi var spente på hva Aker Solutions egentlig tenkte da vi fikk høre om oppkjøpet. Fra desember og frem til mars var det mye usikkerhet rundt hvordan gjeldsforhandlingene i Reinertsen ville gå. På en måte var det derfor en lettelse da det kom en avklaring. Alternativet for de ansatte kunne blitt mye dårligere, sier Hanssen.
Var nede på kritisk masse
Det var imidlertid ikke bare Reinertsen som hadde hatt tøffe år bak seg i trønderhovedstaden. Etter å på det meste ha sysselsatt over 500 i toppårene frem til 2013, hadde Aker Solutions redusert bemanningen til omkring 150 i nedgangsårene. I juni var antallet igjen plutselig over 300 – over halvparten av dem rekruttert i år.
Og ansatte har selskapet fått behov for. For nå har markedet snudd.
Vedlikeholdskontrakt med Shell og flere store kontrakter for styrekabler, deriblant en til 1,6 milliarder kroner, er bare noe av det selskapet har sikret seg på landsbasis i høst. Ifølge Rogstad ser det ut til at de dårlige tidene er over for denne gang.
– Fra 2013 og frem til i år, har vi hatt for lite jobb til egen stab. Oppkjøpet gjør at vi har kapasitet til å ta på oss det arbeidet som måtte være i vårt marked. Slik Aker Solutions var i Trondheim før oppkjøpet, så var vi nede på det vi vurderte som en litt kritisk masse, sier lokasjonslederen og fortsetter:
– Vi har samtidig fordelene med å være del av et stort konsern, og på den måten kan mange ansatte jobbe på tvers av lokasjonene til Aker Solutions. Nå er vi i praksis over den perioden hvor vi har for lite jobb til de ansatte, og viser markedet at vi har kapasitet, sier lokasjonslederen.
Fra storfamilie til internasjonalt konsern
Nok arbeid til tross, rent praktisk har det likevel vært noen utfordringer etter at de ansatte kom inn. For selv om selskapene var konkurrenter som kjempet om både kunder og marked, er det store forskjeller på et familieselskap og internasjonale konsern når det kommer til drift. Det fikk også de tidligere Reinertsen-ansatte merke, selv om Aker Solutions har lagt til rette for å gjøre overgangen så liten som mulig.
– Det er selvsagt forskjeller på hvordan Aker Solutions og Reinertsen styrte prosjektene sine. Det har vi tatt med oss videre. Enkelte prosjekter som allerede var startet, blir fullført etter Reinertsen modellen, mens nye prosjekter som startes opp, gjennomføres etter Aker Solutions sin modell. Måten verktøykassen er satt sammen på, og måten man styrer prosjekter på er litt ulik, forklarer Rogstad.
De viktigste oppkjøpene på norsk sokkel i år
Med unntak av en del hovedkontorfunksjoner, har Aker Solutions i stor grad klart å gi de tidligere Reinertsen-ansatte mange av de tilsvarende oppgavene som de hadde tidligere. Hele ingeniørstaben er beholdt. Operatørstaben, som var planlagt å ta ned kraftig i Reinertsen, har også blitt bevart og er tatt med over.
For senioringeniør Hanssens del betydde det at han fikk en minimal endring i arbeidshverdagen fra Reinertsen-tiden.
– Jeg var en av dem som tok med meg et prosjekt og kom inn her, og har fortsatt å jobbe med det etter Reinertsen-modellen. Sånn sett gjør jeg akkurat det jeg gjorde tidligere på daglig basis, sier han.
Sørensen merker på sin side litt mer til overgangen i jobbhverdagen. Og særlig en ting har de begge fått se at har forandret seg siden tiden litt lenger vest i byen.
– Det har vært en overgang fra en familieeid bedrift som Reinertsen og til et stort internasjonalt selskap som Aker Solutions. Tidligere var det kort vei til beslutningstakerne, og vi kunne lett gå direkte til dem med våre innspill og ideer. Det var spennende og interessant å føle at man kunne påvirke utviklingen så direkte, og man fikk nærmest en følelse av en storfamilie. Nå har vi mange flere ledd over oss, flere land involvert og mange fagfelt og personer som skal koordinere beslutninger. Men vi ser også fordeler med at det ikke nødvendigvis er så lett å få gjennomslag for alt raskt. Vi må være litt mer tålmodige, sier hun.
Big data. Begrepet har inntatt oljebransjen som en sommerhit inntar landets høyttalere i juli. Et halvt år har gått siden Statoil slapp nyheten om at de etablerer et digitalt kompetansesenter og skal investere mellom 1 og 2 milliarder kroner på ny digital teknologi fram mot 2020. Målet er å effektivisere driften og øke sikkerheten.
Men datainnsamling og -analyse er noe som har stått høyt på agendaen hos oljeselskapet siden lenge før milleniumsskiftet. Konstituert digitaldirektør, Tobjørn Folgerø, forteller til Sysla at de helt siden starten på 70-tallet har benyttet seg av mulighetene som ligger i IT-teknologi, innenfor områder som analyse av seismikk og overvåkning av industrielt utstyr.
Men utviklingen går nå raskere enn noen gang for Statoil.
Verdens lengste spilleliste?
I takt med arbeidet, vokser også omfanget av data på selskapets servere i inn- og utland. Google, Amazon og Microsoft er alle selskaper som Statoil samarbeider med i forbindelse med datalagring, og per i dag teller mengden omkring 26 petabyte – en benevnelse få privatpersoner forholder seg til når det kommer til lagring. For å illustrere hvor mye dette er, kan man igjen dra linjer til musikkens verden og tiden da MP3-filer var mer dagligdags enn strømmetjenester som Spotify.
Les også: – Hverdagen til den norske oljearbeideren vil endres
En MP3-fil med en sang har ofte en størrelse på omkring fire megabyte. For å oppnå størrelsen som Statoils datamengde tilsvarer, må man sette opp en spilleliste med syv milliarder sanger i dette formatet. Sett at hver sang varer omkring tre minutter, så vil du sitte igjen med en spillelist som varer i 350 millioner timer. Eller omkring 40.000 år for å gjøre det noe mer forståelig.
Og det kommer mer.
280 års overføring
– Den totale datamengden har femdoblet seg de siste fem årene. Det er umulig å si hvor man er om fem nye år, men det er ingen grunn til å tro at akselereringen vil bremse, sier Per Kåre Foss, sjefingeniør innen IT hos Statoil.
Les også: Så mye brukes ordet «digitalisering»
Han forteller at 90 prosent av mengden er data om undergrunnen (data for geologi og reservoar journ.anm.), mens 10 prosent er annen data. Foss har også følgende sammenligning på hvor mye selskapet sitter på per i dag:
– Hvis du har installert et svært godt fibernett i huset ditt og skal overføre denne mengden, så vil det ta 280 år, slår Foss fast.
– Kan komme mye lenger
Store datamengder og fremskritt siden 70-tallet til tross, digitaldirektør Folgerø er overbevist om at årene som kommer vil gi minst like store endringer for Norges største oljeselskap.
Les også: «Den største trusselen med ny teknologi er å ikke anvende den»
– Dette har vært en datadrevet industri hele veien, men det er ingen tvil om at vi ser svært store muligheter med den utviklingen som pågår nå og kommer fremover, sier Folgerø, som får støtte fra Foss.
– Tar man for eksempel seismikkdata, som var utgangspunktet da man startet med datalagring her, så er innsikten i hva som er under bakken betydelig større, noe som gir både en mer effektiv produksjon og et lavere kostnadsnivå. Og det er ingen tvil om at vi kan komme mye lenger enn det vi har gjort frem til i dag, sier sjefingeniøren.
Det nærmer seg ett år siden Wintershall igjen satte i gang med boringen ved Brage-feltet. 2016 gikk forbi uten at det ble boret ved plattformen. Økte kostnader, lav oljepris og for lite effektivitet var blant årsakene til stansen. Alle piler pekte nedover. Noe måtte gjøres.
– Vi satte i gang et forbedringsprogram i forbindelse med borestansen. Det endte med at da vi startet opp igjen, så boret vi den første brønnen fire ganger så raskt som den siste før stansen, og vi gikk fra 38 meter per dag til 144 meter per dag, forteller Alv Solheim, teknisk direktør i Wintershall.
Fakta
Forlenge
Lukke
Wintershall
Tysk oljeselskap
Eid av BASF
Etablert i Norge i 2006
Om lag 500 ansatte i Norge
Operatør for feltene Brage og Vega, som er i produksjon
Også operatør for prosjektene Maria og Skarfjell
40 prosent avslag
Og starten har unektelig vært bra for oljeselskapet etter ett års stopp ved Brage. Ifølge Solheim ligger boreeffektiviteten i snitt tre til fire ganger høyere enn før stansen i 2015. Forbedringsprogrammet har betalt seg.
– Vi er nå i ferd med å bore den tredje brønnen. De to første har gått veldig bra, og vi har sett en signifikant forbedring av boreeffektiviteten. Kostnadene er også svært mye lavere, oppsummerer direktøren.
Les også: Slik trodde Wintershall de skulle få enda mer ut av Brage i 2014
Forenkling av brønnene ved Brage har, i tillegg til økt boreeffektivitet, bidratt til å presse kostnadene ned. Arbeidet i løpet av stansen har medført at det nå kun puttes det mest nødvendige utstyret ned i brønnen, og at mengden vurderes for hver brønn.
– Tidligere gikk man gjerne på «Mercedes-løsningen» med en gang, og la inn det dyreste utstyret straks. Men vi har jobbet mot et mål om at brønnene skal koste 40 prosent mindre, og er nok innenfor det, forklarer Solheim.
Fra stafett til synkron
Det er imidlertid ikke bare tekniske endringer og boreeffektivitet som har sørget for fremskritt hos selskapet. For da boringen skulle settes i gang igjen ved Brage, valgte man å organisere leverandørene på en helt ny måte.
Alv Solheim, teknisk direktør i Wintershall. Foto: Audun Hageskal
– Effektiviteten og kostnadsreduksjonen vi har oppnådd, handler om et veldig godt samspill mellom alle involverte parter. Vi inviterte de tre-fire nøkkelleverandørene ved Brage inn og organiserte et samarbeid vi døpte «One Team». Vi sa la oss løse dette som ett lag, uten tanke på hvilken logo vi har på kjeledressen. Når alle jobber mot samme mål, har det vist seg å være veldig positivt, forklarer Solheim, og legger til:
– Tidligere var det nærmest som en stafett, hvor man leverte pinnen videre når en jobb var gjort. Det har vi gått bort ifra nå.
Les også: Han blir ny sjef for Wintershall Norge
For å øke effektiviteten ytterligere, har selskapet også jobbet med å få på plass insentivbaserte kontrakter. På den måten håper man å kunne motivere arbeiderne ytterligere.
– Hvis vi oppnår visse mål, så betales det mer til leverandørene for innsatsen de gjør. One Teamet har på den måten et felles mål, og hvis man lykkes i fellesskap øker også belønningen til alle, forteller den tekniske direktøren.
Høster nærliggende frukter
Wintershalls langsiktige mål ved Brage, er produksjon frem til 2030, og den nye norgessjefen, Hugo Djikgraaf, har tidligere sagt til Sysla at de skal investere 20 milliarder i Norge de neste fire årene. Etter stansen har selskapet prioritert å bore kortere brønner for å redusere kostnader ved Brage. Tanken er at nå som man har suksess med disse, kan kompleksiteten økes for kommende brønner.
Ifølge Solheim har endringene vært avgjørende for Wintershalls fremtid ved feltet.
– Jobben vi har gjort, var helt nødvendig for å fortsette ved Brage. For å klare 13 år til, er vi nødt til å lykkes med nye brønner, ellers går volumene sakte, men sikkert ned til man treffer driftskostnaden – og da er det slutt. Men vi vil holde liv i produksjonen på et bærekraftig økonomisk nivå, konkluderer han.
17. november gikk fristen for å søke om utviklingskonsesjoner ut hos Fiskeridirektoratet. Blant søknadene ligger en rekke nye konsepter, blant annet ett signert Global Maritime og bergenske Erko Seafood AS.
Selskapene er tidligere kjent for planene med North Sea Fishfarm, og Global Maritime er på ingen måte ny på den fronten. I fjor jobbet hver tredje ansatt hos oljeselskapet med løsninger for fiskeoppdrett.
Denne gang er det konseptet GM Aqua Design det søkes om. En merd som skal kunne romme ikke mindre enn syv konsesjoner.
Oppdrettsplattform for lav laksepris
– Målet er å få til et design som egner seg for et kommersielt marked. Det innebærer at man også må være rustet for en betydelig lavere markedspris enn man har i dag, uten at det medfører at man går med røde tall i regnskapet. Oljebransjen har i flere runder blitt rammet av lav oljepris, og det er i slike situasjoner kreativiteten og kostnadsbesparende endringene blir drevet frem. Her tar vi i forkant forbehold om at det samme kan skje innen laks, sier Global Maritimes prosjektleder for havmerden, Arne Vagle.
Det er store dimensjoner om bord på GM Aqua Design. Illustrasjon: Global Maritime/Erko Seafood
Dersom konseptet, som beskrives som en flytende stasjonær oppdrettsplattform, får tommel opp hos Fiskeridirektoratet, vil man få se en merd som blant annet skal tåle mye røffere sjø enn dagens løsninger.
Med det vil man kunne åpne for oppdrett i nye områder, langt utenfor kystens fjorder.
Tåler ekstremvær
– Havmerden er designet for å tåle en signifikant bølgehøyde på syv meter. Er det ønskelig at bransjen skal ekspandere så mye som det er sagt, så må man ut på nye områder. Men det forutsetter også at man konstruerer løsninger som tåler naturkreftene man har der, sier Vagle.
Les også: Norske oppdrettere har gått glipp av ni milliarder
Da Sysla intervjuet Kristoffer Lending som lå standby ved oljefeltet Gjøa under uværet “Urd” i desember i fjor, var signifikant bølgehøyde, altså gjennomsnittlig høyde på den høyeste tredjedelen av bølgene de siste 20 minuttene, mellom 10 og 12 meter. De høyeste bølgene var ifølge Lending nærmere 30 meter.
– Jeg sitter her og holder meg fast i pulten for ikke å skli tvers over lugaren, sa maskinkadetten til Sysla den gang.
Prosjektleder Vagle legger til at merdkonseptet vil la seg tilpasse lokasjoner som er enda mer eksponerte for naturkrefter enn syv meters signifikant bølgehøyde. Men først må en prototype gi svar på spørsmål rundt fiskevelferd og miljøbegrensninger.
Flere patenterte løsninger
Konseptet det søkes om inneholder også flere innovative elementer, deriblant en modulbasert toppside, en spesialkonstruert traverskran og et eget slamsystem. Flere av løsningene merden er utstyrt med, er det søkt patent på.
Konseptet har flere løsninger det er søkt patent på, blant annet denne kranen. Illustrasjon: Global Maritime/Erko Seafood
Det planlegges nå å bygge en prototype, for så å utvikle konseptet til fullskalatesting. Og dersom det havner konsesjoner hos Erko Seafood og Global Maritime, som nylig ansatte Steven Rafferty til å lede den nyopprettede akvakulturdivisjonen, kan det også bli et kjærkomment tilskudd til noen av Norges verft, som opplevde et blytungt år i 2016. Blant annet ble ikke et eneste offshore-skip bestilt i fjor.
– Norske verft har vært involvert i prosjektfasen, og det finnes utstyr og underleverandører lokalisert i Norge. Vi er også i dialog med verft her til lands for bygging, og dette vil være en kjempemulighet. Vi satser altså på å unngå lange fraktetider og kostnader på grunn av bygging i for eksempel Asia, sier Vagle.
IKM-gruppens gründer, Ståle Kyllingstad, var blant dem som stod på foredragslisten under forrige ukes energikonferanse i Oslo. Konsernet som består av omkring 50 selskaper har virksomhet i mer enn ti land, men har gjennomgått store endringer i løpet av nedturen i oljebransjen.
Kyllingstad tok for seg noen av utfordringene industrien nå står overfor.
Fakta
IKM Gruppen
Etablert i 1989
Hovedkontor på Sola
Ståle Kyllingstad er gründer, eier og konsernsjef
Består av 50 datterselskaper i 13 land
– Vi har vært 3000 ansatte, nå er vi 2000. Det er store endringer både i antall ansatte og omsetning. Jeg liker det ikke. Det er ikke noe morsomt å begynne å tape penger etter å ha tjent penger i 25 år, innledet Kyllingstad som måtte se IKM levere historiens verste resultat i 2016.
IKM Invest er heleid av milliardæren og har hovedkontor i Sola utenfor Stavanger, men har slitt i motvind. Selv om inntektene i 2016 økte med 17 millioner, falt driftsresultatet fra 87 til 43 millioner kroner.
Selv mener han tiden frem til oljenedturen kan beskrives som en fest som varte så lenge at det til slutt ble en oljerus. Det medførte at folk glemte at man jobbet i en råvareindustri og et marked som ville svinge.
– Men det rammet også optimismen, og det er nettopp den vi må ta tilbake, slår Kyllingstad fast.
Vil ha maks 60 dollar
Men selv om han maner til optimisme, så stikker gründeren fingeren i jorden og understreker at han ikke tror man noen gang kommer tilbake til de toppene oljebransjen har opplevd. For selv om oljeprisen stiger, er Kyllingstad overbevist om at endringene er kommet for å bli.
Les også: Kyllingstad: – Jeg drømte ikke om å drive for meg selv
– Selv om vi får en høy oljepris igjen, så får vi aldri en så stabil periode som vi hadde. Vi vil ikke ha så høy oljepris så stabilt og så lenge. Situasjonen vi har nå er altså ikke noe som går over. Det kan bli bedre, det kan bli mer optimisme, vi kan få god aktivitet, vi kan få sunn industri, men det går ikke over, sier han, og legger samtidig til at oljeprisen mange nå jubler for, i hans øyne er for høy for norske aktører.
– Jeg tror norsk sokkel egner seg best på en oljepris mellom 55 og 60 dollar. Den er antakeligvis litt for høy nå. Det skaper litt panikk, fordi skiferoljeproduksjonen øker noe vanvittig ved slike priser.
Nylig var også oljeanalytiker Jarand Rystad ute og spådde massiv økning i skiferoljeutvinningen de kommende årene. Han tror skiferoljeproduksjonen kan nå åtte ganger det man så på norsk sokkel i september i år.
Slutt på masseoppsigelser
Skepsis til for høyere oljepris til tross, én positiv utvikling er Kyllingstad overbevist om at er over. For etter å selv ha stått sentralt i en kraftig nedbemanning, er han sikker på at norsk oljebransje har sett det siste av nettopp den typen prosesser.
– Slik situasjonen er nå, så er det slutt på tiden for de enorme oppsigelsesrundene med mange hundre folk, sier han.
Les også: 28 år gammel tok Ståle Kyllingstad sitt livs sjanse
Det betyr imidlertid ikke at mulighetene vil komme på samlebånd for dem som er på jakt etter jobb, ifølge Kyllingstad.
– Vi kommer aldri til å være så aggressive på ansettelser og oppkjøp av andre selskaper igjen. Selv om det finnes folk der ute som sier at markedet kommer tilbake der det var, og at det bare er et tidsspørsmål. Jeg tror ikke på det.
Global Maritime har allerede gjort det. Nå har også Aibel begynt å snuse på muligheter innen fiskeoppdrett. Etter å ha levd av olje i 30 år, jobbet hver tredje ansatt i førstnevnte med oppdrettsløsninger i 2016. Oljeserviceselskapet Aibel kan nå avsløre at heller ikke de er fremmed for tanken lenger.
Fakta
Forlenge
Lukke
AIBEL
Oljeserviceselskap med hovedkontor i Stavanger.
Rundt 4000 medarbeidere.
Største eiere er det svenske investeringsselskapet Ratos og norske Ferd (Johan Andresen).
– Jeg kan bekrefte at Aibel ser på muligheter innenfor fiskeoppdrett offshore. Det er et spennende område hvor vi ser for oss å kunne bidra som et prosjektgjennomføringsselskap, sier konserndirektør for fornybar energi, Erling Matland, til Sysla.
Flere bein å stå på
Så sent som i september måtte Aibel sende ut sine siste varsler om nedbemanning. Den gang var det omkring femti ansatte ved prosjektkontoret i Kristiansund som fikk beskjeden. Selskapet har 1200 færre ansatte enn for et par år siden. Etter tre år med minus, fortalte imidlertid Aibel-sjefen i august at han regner med overskudd i år.
Matland tror at eventuelle oppdrag i oppdrettsbransjen kan bli et positivt tilskudd til driften.
Les også: Om fire måneder flytter 1,5 millioner laks inn her
– De fleste oljeselskapene, inkludert oss, har merket nedturen på kroppen. Dette er en måte for Aibel å finne flere bein å stå på. Vi har vært i kontakt med flere konkrete oppdrettsselskaper allerede, og får en god mottakelse selv om de fleste forbinder oss med olje og gass, sier han.
Aibel har også tidligere sett på alternativer til kjernevirksomheten. I vår ble det vurdert å legge inn anbud på bygging av ny E6. Til slutt valgte de derimot å trekke seg fra kampen om milliardprosjektet.
Ikke fisken, men ingeniørene
Men selv om Aibel ser for seg å kunne ta steget inn i oppdrettsbransjen, er det ikke fisken direkte selskapet ser for seg å håndtere. Matland forklarer at det heller ikke først og fremst er snakk om å gå inn med egne løsninger, men å tilby ingeniørtjenester på samme måte som de gjør innen olje i dag.
– Det må være offshoreprosjekter av en viss størrelse for at det skal være aktuelt for oss å bidra. En aktuell løsning kan være å bruke utrangerte rigger fra offshoreindustrien, og bygge disse om til havmerder. Men vi vurderer også andre aktuelle prosjekter der det er snakk om ny teknologi og store installasjoner, forklarer han.
Med det sikter oljeserviceselskapet seg inn på det som trolig er installasjoner i samme segment som bergenske Erko Seafood ser for seg på norsk sokkel. I mai kunne sistnevnte vise frem de første illustrasjonene av konseptet North Sea Fishfarm, utarbeidet sammen med Global Maritime. En slags oppdrettsrigg som skal romme to millioner laks og kan bli oljeplattformenes nærmeste nabo.
Erko Seafoods oppdrettsplattform. Foto: Global Maritime
Teknologioverføring i praksis
Ifølge konserndirektøren for fornybar energi har Aibel fulgt med på markedet arbeidet som pågår innen oppdrett på sokkelen i ett års tid. Fiskeridirektoratets søknadsfrist for utviklingskonsesjoner gikk ut 17. november. Til sammen er det søkt om tillatelse til 69 prosjekter. Søkere og eventuelle tildelinger følges med falkeblikk av oljeserviceselskapet.
Les også: SalMars Ocean Farming får åtte konsesjoner
– Vi vil se hvem som får utviklingskonsesjoner der. Dette vil være snakk om en teknologioverføring, og der har vi god erfaring fra før. Vi har blant annet bidratt med ingeniørtjenester på Statoils Hywind-prosjekt, og ser at våre folk er fullt kapable til å løse andre teknologiske utfordringer enn de som er knyttet til olje- og gassnæringen, slår Matland fast.
Den veier nesten 13.000 tonn, er 140 meter lang og inneholder alt av utstyr som trengs for at 500 personer kan bo der samtidig. Onsdag ble boligkvarteret til Johan Sverdrup rullet ut av byggehallen hos Kværner i Leirvik på Stord.
– Vi har ikke lagt oss på noen luksuriøs standard, men den er god, blant annet med veldig gode treningsfasiliteter. Så på en måte kan man vel kalle det et hotell. Plattformen inneholder også et stort og fint kontrollrom hvor det er lagt ned mye arbeid for å sikre sikre at det blir en så effektiv arbeidsplass. Jeg tror nok de som skal bo her vil være veldig fornøyde, sier prosjektleder for boligplattformen, Aud Lisbeth Hove.
Med 560 sengeplasser har plattformen også plass til like mange gjester som flere av Norges største hoteller.
Første glimt av dagslys
Kontrakten for oppdraget ble tildelt i juni 2015, og arbeidet har pågått i byggehallen siden april i fjor. Men nå har altså boligplattformen, som vil utgjøre en av fire plattformer ved Johan Sverdrup, sett dagslys for første gang. Ved hjelp av en konstruksjon bestående av blant annet 1740 hjul, rullet giganten ut av hallen og opp på Aker Kværners lekter.
En møysommelig jobb som klokket inn på 11 timer.
– Vi hadde en veldig vellykket operasjon. Dette er den største konstruksjonen jeg har vært med å flytte på, og det var en veldig nøye planlagt. Vi har gjennomført mange beregninger, verifikasjoner og sikkerhetskontroller i forkant, så vi hadde god kontroll, forteller Hove.
Plattformen er bygget av K2JV, et joint venture mellom Kværner og amerikanske KBR. I februar 2019 fraktes den ut til feltet ved hjelp av verdens største fraktefartøy, Pioneering Spirit. Boligkvarteret er imidlertid ikke ferdig ennå. Foreløpig er det kun hjelpesystemdelen og de første to etasjene av boligmodulen som står på lekteren. Det skal videre løftes på plass fem etasjer til av boligdelen.
Sverdrup-feltet er forventet å gi mellom to og tre milliarder fat. Det skal bygges ut i flere faser, hvor den første skal startes opp i 2019. Neste fase – og full produksjon – skal være i gang i 2022.
Tidligere i år ble den første synlige delen av Johan Sverdrup satt på plass, da 26.000 tonn stål ble senket ned på Utsirahøyden. Foto: Jan Arne Wold/Statoil/NTB scanpix
Statoil trenger kun en oljepris på kun 25 dollar per fat for å gå i pluss. I september meldte oljeselskapet at utbyggingen blir 5 milliarder billigere enn antatt.
Kostnader i fokus
– Vi jobber hele tiden med å forbedre og forenkle for å få ned kostnadene, også for boligkvarteret. Et konkret eksempel er det vi har gjort med de 450 kabinene. Vi har benyttet Statoils standardkabin, og hadde i forkant planlagt hvordan utformingen skulle være i detalj. Dette har gjort gjennomføringen av byggingen effektiv og rask, noe som har gitt lavere kostnader. Generelt har det vært god planlegging gjennom hele prosjektet, og vi ligger foran det opprinnelige tidsskjemaet, forteller prosjektlederen.
Prisen er imidlertid høyere enn break even-prisen meldt på Oseberg Vestflanken 2 og Troll Future. De to prosjektene har henholdsvis under 20 dollar og det finansdirektør i Statoil, Hans Jakob Hegge, beskriver som langt, langt, langt under 20 dollar per fat i balansepris.
I april i 2015 ble det varslet at Johan Sverdrup-feltet ville bli 10 milliarder dyrere enn antatt. Da var investeringene knyttet til første byggetrinn på nærmere 120 milliarder kroner. Men bare måneder etter var estimatet nedjustert til 114 milliarder kroner. Ett år etter var prisen beregnet til 99 milliarder kroner.
Statoil har fått mye oppmerksomhet for sitt arbeid med å presse balanseprisen, eller break even, langt ned både på Johan Castberg i Barentshavet og Oseberg Vestflanken 2. Balanseprisen på sistnevnte har kommet ned på under 20 dollar per fat etter at konstruksjonen er strippet ned til det minimale og ikke en gang har et pissoar om bord.
Les også: Her tjener Statoil penger selv om oljeprisen blir under 20 dollar
Prosjektleder for den ubemannede brønnhodeplattformen, Terje Masdal, har tidligere sagt til Sysla at arbeidet har gitt mersmak. Konserndirektør for økonomi og finans i Statoil, Hans Jakob Hegge, kunne under Energikonferansen i Oslo tirsdag avsløre at selskapets break even-arbeid langt ifra er over.
For det kommer prosjekter hvor kostnadene er presset enda lenger ned.
– Må tenke nytt
– Det er et prosjekt jeg liker veldig godt, og det er Troll Future, som har en balansepris på det jeg må kunne beskrive som langt, langt, langt under 20 dollar, sa Hegge under sitt innlegg på konferansen.
Future er bare ett av flere milliardprosjekter på gang hos selskapet. I tillegg kommer både nevnte Johan Castberg, Johan Sverdrup fase 2, Snorre Expansion, Askeladd/Snøhvit og Krafla/Askja.
Tidligere er det kjent at partnerskapet på Troll-feltet, bestående av Petoro (største eier), Shell, Total og ConocoPhillips, har besluttet at det skal benyttes et subseakonsept. Dette skal videre kobles opp til plattformen Troll A.
Ifølge Hegge, som blant annet har vært ansvarlig for driften på Troll og Oseberg, kan utviklingen som er i ferd med å skje være med på å endre bransjen for godt.
– Vi vet at det ikke er noe alternativ til å være konkurransedyktig. Industrien og Statoil må evne å tenke nytt, med fokus på effektivisering og det å gjøre ting smartere, sier finansdirektøren.
Færre store plattformer
Økt boreeffektivitet er blant annet det som har bidratt til å ta kostnadene på norsk sokkel ned til det som er det laveste nivået på de siste ti årene, legger Hegge til. Og fremtiden vil ifølge direktøren ikke bli som i dag.
– Vi er i gang med et teknologisk skifte som vil endre bransjen vår for alltid. De neste tre årene vil Statoil bruke 1-2 milliarder på digitalisering, og vi er forberedt på å øke dette fremover. Jeg tror de store plattformenes dominans snart kan snart være forbi. Fremtidens utvinning vil være mye mer dominert av havbunnsløsninger, lettere installasjoner, ubemannede, robotiserte og fjernstyrte løsninger, slår Hegge fast.
På kort sikt spår finansdirektøren en stor og bred prosjektportefølje. På lang sikt tror han imidlertid en portefølje med få store prosjekter er mer realistisk.
Les også: Statoil vurderer ny flyter på Troll
Derfor mener Hegge leting er veldig viktig – også i tiden fremover.
– Det krever også en bevissthet om at det fra funn til produksjon kan ta både ti og femten år. Akkurat nå står vi overfor de kanskje største utfordringene som bransjen har sett. Vi støtter selvfølgelig Parisavtalen, og vi vil være en del av løsningen i et lavutslippssamfunn. Det betyr at mye fossilt brensel må forbli i bakken, også oljeressurser. Men ser vi frem mot 2050 produserer vi fremdeles olje og gass, selv om volumet realistisk sett nok vil være mindre enn i dag, sier Hegge.
– Hunter Group kan best beskrives som et oljeserviceteknologiinvesteringsselskap. Vi er børsnotert, og skal aktivt bruke aksjen som oppgjørsform for å sørge for kontinuitet og at selgerne blir med videre. Strategien som ligger i bunn, er å kjøpe 100 prosent av selskapene, tilføre kompetanse og kapital for så å akselerere ekspansjon og bygge solide industrielle selskaper, forklarer Ola Beinnes Fosse.
36-åringen med bakgrunn fra DNB Markets og tidligere roller som CFO og CEO i Rem offshore, har tatt plass ved bordet sammen med Vegard Urnes. Sistnevnte har jobbet med transaksjoner innen oljeservice siden omkring 2000, hvor av de siste årene som gründer og leder av Navis Finance. Nå har de funnet sammen i selskapet Hunter Group, like ved Aker Brygge.
Les også: Nå forlater han Rem-skuta
– Tanken bak investeringene er å hjelpe oljeselskapene til å få mer ut av eksisterende felt ved å introdusere produkter og teknologi som muliggjør en mer kostnadseffektiv utvinning. Dette vil igjen forbedrer lønnsomheten og verdiskapingen til oljeselskapene og våre porteføljeselskaper, oppsummerer Urnes.
Fakta
Forlenge
Lukke
Hunter Group
Et børsnotert oljeserviceteknologiinvesteringsselskap
Vil hjelpe oljeselskapene til å få mer ut av eksisterende felter ved å introdusere produkter og teknologi.
Selskapet teller tre ansatte i Oslo, men eier også Dwellop i Stavanger med 33 ansatte.
Duoen har også med seg Eirik Bergsvik på laget. Han har blant annet ledet National Oilwell Norge og Interwell. I rollen som Vice President for Business Development skal han bidra med kompetanse under oppbyggingen av det nye selskapet. Bergsvik er i tillegg styreleder i Dwellop, som Hunter Group kjøpte opp for 185 millioner tidligere i år.
Langsiktige investeringer
Men det er ikke rask profitt investeringsselskapet jakter på, når de nå er i gang med å kjøpe aktuelle selskaper i Norge. I tillegg til Dwellop sitter investeringsselskapet på Badger Explorer, som står bak den mye omtalte grevlingen som skulle revolusjonere leteboring.
Les også: Den skulle revolusjonere leteboring på sokkelen. Slik endte det
– Vi har «de lange brillene» på i forbindelse med investeringene, og fokusere på lønnsom vekst innenfor nisjer som har nærhet til produksjon, og det er på nåværende tidspunkt ingen tidsbegrensinger på investeringene våre, forklarer Fosse.
287 millioner til rådighet
Per andre kvartal i år hadde investeringsselskapet 287 millioner kroner på bok. Duoen legger ikke skjul på at de har øynene åpne med tanke på å gjøre flere kjøp, men at de er selektive i sine valg.
– Vi ser etter andre muligheter for investeringer, og det er ikke noe problem å få kjøpe noe. Vi har blant annet takket nei til rundt 27 transaksjoner. Det er viktig for oss å ikke la oss stresse av markedet. Vi må være fornuftige og investere riktig og ikke minst til riktig pris for å skape verdier for våre aksjonærer. Kapitalstruktur har sterkt fokus på, sier Fosse.
– I utgangspunktet er vi interessert i å snakke med flinke folk og dyktige miljøer, og vi er veldig nysgjerrige på hva som rører seg av teknologi innen oljeservice og hvordan vi kan være med på å videreutvikle selskaper. Vi er veldig ydmyke for de pengene vi har hentet og vi sitter her i Hunter Group for å få til noe. Gjør vi ikke det, deler vi heller ut pengene våre investorer har puttet inn, og finner oss noe annet å gjøre, slår Urnes fast.
